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Difícilmente vamos a encontrar un sector más sensible a los cambios en los gustos de los consumidores y las modas, y a la vez más potencialmente afectado por las sucesivas crisis de consumo, que el de la restauración. Las necesidades e inclinaciones de los consumidores a la hora de comer y beber fuera de casa (o dentro, pero previa orden a una plataforma de delivery) son enormemente volátiles, los canales que ofrecen servicios de alimentos y bebidas son cada vez más abundantes, la tecnología permite niveles de comodidad y servicio sin precedentes, la cadena de suministro evoluciona continuamente. La panorámica actual y la perspectiva futura del sector no puede ser más dinámica y retadora, pero todo esto, además, sucede en un contexto de disminución de márgenes que afecta a la mayoría de los operadores, tanto independientes como de la llamada Restauración de Marca. El gasto de los hogares El sector, se dice, va bien, pero el gasto medio de los hogares españoles en hoteles y restaurantes en 2022, último del que existen datos de la encuesta de presupuestos familiares del INE, disminuyó un 8% frente al 2019 eliminando el efecto de la inflación. Según las mismas fuentes, cada español gastó prácticamente 1.000 Euros de media en bares y restaurantes, una actividad que representa un 6,3% del empleo total, duplicando casi la media europea. Según la Asociación de Marcas de Restauración, un 35% del consumo se realiza en cadenas de restaurantes, lo que alcanzaría una facturación superior a los 11.000 millones de Euros. El sector crece en facturación total impulsado también por los buenos resultados del turismo internacional. Pero los estudios privados más recientes muestran que, aunque la ocupación y la frecuencia se incrementó el pasado verano, el gasto medio por cliente se redujo en un 4%. La irrupción del teletrabajo tras la pandemia ha sumado su impacto también a la contención generalizada del consumo. Los especialistas y las organizaciones sectoriales están de acuerdo, sin embargo, en que la clave de cara a los próximos años será la rentabilidad, de modo que las estrategias de precios y acciones promocionales, que tradicionalmente tienen un alto impacto sobre los márgenes, deben asegurar al máximo su eficacia. La incrementalidad como objetivo ineludible La contribución de las acciones que impliquen modificaciones a la baja en el precio solo puede tener una finalidad: la incrementalidad más o menos inmediata. Cualquier promoción cuyo resultado no pueda ser medido y comparado con los resultados en escenario no promocional puede no ser más que “pan para hoy y hambre para mañana”, como afirma sentenciosamente el conocido refrán. La incrementalidad debe suponer un claro aumento de ingresos, mejora en el tráfico o mayor gasto medio, sin que eso suponga olvidarse totalmente del margen. Es decir, las promociones deben ser rentables, preferiblemente en el periodo de su vigencia, pero si no los son, sí deben serlo de forma imperativa en el periodo post-promocional, que puede tener una duración variable en función de la frecuencia de compra estándar. Para saber si lo son, hay que analizar datos y comparar respuestas con clientes no afectados por la promoción en situaciones iguales. Análisis, comportamientos, ventas y márgenes incrementales son difíciles de realizar si no contamos con los datos transaccionales de los clientes afectados. ¿Cómo conseguirlos? Un programa de fidelización en restauración es una de las pocas fórmulas que lo permiten. Según estimaciones de la consultora KMPG se malgastan en el mundo 200.000 millones de euros en acciones promocionales y de precio ineficientes. Una acción promocional basada en el precio podría perseguir fines tales como competir puntualmente con negocios similares o cercanos, liquidar existencias rápidamente o aprovechar fechas pico o valle de consumo, pero esa situación siempre debe ser una excepción a la regla. Si los descuentos son continuos, la integración de la minoración de precio en el modelo de ingresos también debe ser sistémica. La promoción permanente se ha convertido para muchas marcas en una forma de estar en el mercado. Tenemos buenos ejemplos en establecimientos de comida rápida, especialmente si están enfocados al servicio a domicilio. La clave es mantenerse competitivos, pero será necesario asegurarse de que no se entregan descuentos innecesariamente. ¿Cómo averiguarlo? De nuevo, un programa de fidelización en restauración lo permite. Actuar sobre el share of wallet Si la oferta crece y el consumo per cápita en bares y restaurantes no lo hace, es evidente que la necesidad de mejorar la participación en el gasto de cada cliente será cada vez mayor. La restauración en España es un ejemplo de calidad, tradición, know-how y competitividad. Tal vez también, como en otros sectores, por ejemplo, el turístico en el que se plantea si es posible y conveniente seguir creciendo en número de visitantes internacionales, estemos bordeando los límites de la saturación y la sostenibilidad. La competencia, por tanto, será especialmente dura los próximos años. Se trata de crecer más en calidad que en cantidad. El lema de uno de los programas de fidelización de restauración más populares de Reino Unido hace una década era “We love sharing but we want you all for ourself”. El mensaje era de la cadena de comida española La Tasca, luego convertida en Tapas Revolution. Y tenía sentido porque buscaba una frecuencia alta y ofrecía incentivos realmente agresivos. Acertada o no la propuesta concreta, esa es la actitud, o, mejor dicho, el objetivo de negocio de un programa de fidelización, conseguir la mayor parte posible del gasto de sus clientes en su categoría de producto. Todo, si es posible Como decíamos al principio, el cambio y la transformación son una constante en restauración. Si no se da una evolución continua, se requiere una reforma, si no, una reinvención, en ocasiones, una revolución, como la de las tapas de la cadena inglesa mencionada. A veces, ni eso es suficiente. Pero la cercanía al cliente, la capacidad para conectar con él, el conocimiento de sus preferencias y comportamientos, serán cada vez más factores determinantes de la rentabilidad. Una compañía tecnológica que vende pizzas Muchas de las grandes marcas de restauración, con diferente nivel de intensidad y transversalidad entre sus varias submarcas, gestionan programas de fidelización soportados por ágiles y bien integradas aplicaciones móviles que casi siempre incorporan también la operativa de pago. El Club-by (el evolucionado club Vips), Mi Telepi, Starbucks Rewards, My Burger King, MyMcDonald’s, el Friends with Benefits de Goiko, son algunos ejemplos, pero son muy numerosos los establecimientos independientes y franquicias nacionales e internacionales que cuentan también con sus respectivos programas. En no pocas ocasiones se percibe una motivación de imitación y de respuesta a iniciativas similares de los competidores, es decir, poca convicción. Gestionar bien la relación es una actividad que requiere atención permanente y consistencia. No se trata solo de incorporar una app que cubra la rutina mecánica de otorgar y redimir puntos y ofrecer descuentos. Precisamente bien lejos de la rutina se encuentra una de las acciones más audaces de utilización de un programa de fidelización nunca realizadas. La llevó a cabo Domino’s Pizza en su mercado doméstico. En 2019 otorgaron puntos de su programa Point for Pies a cualquier pizza consumida en EEUU, ya fueran de la propia marca ¡o de marcas competidoras! Cierto que limitaron la cantidad máxima de puntos a conseguir cada semana de las doce en las que la promoción estuvo activa para que la cosa no se les fuera de las manos. La acción estaba soportada por una aplicación de IA capaz de reconocer las fotografías recibidas como válidas. La campaña fue de esta forma tanto una acción de fidelización como de adquisición de clientes, y también, de paso, sirvió como una masiva investigación gratuita. Se trataba claramente de una iniciativa coherente con una compañía que se define a sí misma como una tecnológica que vende pizzas. El futuro del sector es apasionante y está lleno de desafíos. La calidad del producto, la consistencia en el servicio, la lucha diaria por el margen, las oportunidades y amenazas de la tecnología, el vértigo del cambio permanente, son algunas avenidas principales de este futuro, y todas ellas pasan por la encrucijada del cliente. Todos querrán que el cliente sea “solo para él”, sabiendo que no es de nadie, pero que quien mejor gestione datos y recompensas y cuide la relación se llevará el más alto share of wallet. En Inloyalty, tenemos listo tu equipo de retención y crecimiento de clientes con la mayor experiencia en ayudar a las empresas a conseguir estos dos objetivos. ¿Hablamos?

Una docena de entre las cien marcas más valiosas del mundo no son exactamente productos ni servicios concretos, sino el canal a través del que pueden ser comprados, ya se trate de productos propios o de terceros. Amazon es el mejor ejemplo porque es ya la tercera marca global con más valor según el ranking de Interbrand. Otras marcas de este tipo entre las cien más valiosas son Spotify, Airbnb o eBay. En el año 2000 estas tres últimas no formaban parte de la lista. Alguna ni siquiera había sido fundada, y Amazon aparecía entonces en el puesto 76. Desde siempre, tener un buen producto, una buena comunicación y un buen precio no ha sido suficiente. Había que disponer también de un buen conocimiento de los canales de distribución para acercar el producto al cliente. Pero, incluso en la era en la que todo está al alcance de un click, esto es cada día más importante. De hecho, el canal es en el fondo el verdadero producto de sectores enormes de la economía como el retailing, la moda o el fast food. Ikea, Sephora, Zara, H&M, Starbucks, McDonalds, KFC son algunas de esas “marcas del distribuidor” que figuran también en el top 100 de las marcas más valiosas en la actualidad. El auge del trade marketing El auge del trade marketing se produjo en la década de los 80 cuando las grandes marcas FMCG decidieron que cuidar el canal era una prioridad del mismo rango que cuidar del consumidor. En los casos, además, en los que hay personas que pueden prescribir, recomendar y finalmente cerrar ventas que afectan a productos de terceros esta prioridad se convierte en un nuevo reto para el marketing, fidelizar el canal. Asegurar la fidelidad de los agentes que intermedian entre un producto y sus consumidores se está convirtiendo en una tendencia al alza, tanto en las redes de ventas propias como sobre los vendedores de otros canales que pueden optar entre productos igualmente adaptados a las necesidades de sus clientes. En ambos casos, la utilización de esquemas de fidelización que vayan más allá de las recompensas económicas habituales, utilizando técnicas de fidelización similares a las de los consumidores finales, pero adaptadas a las condiciones específicas, pueden resultar enormemente beneficiosas para alcanzar los objetivos e hitos comerciales deseados. Un programa de incentivos para el canal es una herramienta esencial para que marcas, fabricantes, distribuidores o mayoristas incrementen la eficacia de sus estrategias de venta. Los pasos a dar Para poner en marcha un esquema de ese tipo será imprescindible antes que nada identificar claramente el esquema de intermediaciones, sus roles, sus motivaciones y sus puntos de fricción. De forma genérica, los pasos a dar serían los siguientes: Diseñar esquemas de fidelización que ofrezcan incentivos y recompensas atractivos por los comportamientos deseados, a los cuales se podrán añadir beneficios (de formación, por ejemplo) que ayuden a su vez a las ventas futuras. Establecer objetivos claros y alcanzables que estén alineados con los intereses de todas las partes. Comunicar con eficacia los beneficios y mecánicas del programa a través de los canales adecuados. Mantener un apoyo continuo a la venta con información, materiales y recursos facilitadores. Celebrar las consecuciones y los logros de cada participante en el contexto y los espacios de información dedicados al programa. Recabar los feedbacks, opiniones y comentarios, así como la colaboración entre participantes, cuando sea posible, para reforzar el espíritu del programa. Utilizar indicadores de rendimiento relacionados con los objetivos habituales de un esquema de fidelización clásico, como crecimiento de ventas, retención de clientes y satisfacción de participantes. Crear un ámbito dinámico de adaptación y evolución de forma que se mantenga el interés tanto en la forma de interactuar como en la variedad y atractivos de los incentivos. Elementos esenciales En definitiva, la puesta en marcha de un programa de incentivos con un alto estándar requerirá de un buen diseño y desarrollo operativo y tecnológico, identificando la estructura idónea y los elementos que mejor respondan a los objetivos planteados. Lógicamente será crítico en la implantación ofrecer la interfaz de usuario que asegure la mejor experiencia, así como los protocolos de seguridad y la adaptabilidad de la arquitectura del sistema. Los formularios de registro y preferencia, la presentación y gestión del catálogo de recompensas, el registro y seguimientos de transacciones, los canales de interacción. comunicación bilateral y asistencia, los procesos de canje y el soporte para el análisis de los datos, serán componentes esenciales para conseguir un buen programa de fidelización para el canal, que, por supuesto, tendrá más posibilidades de éxito cuanto más profesionalizada esté su gestión. El canal, decíamos, es cada vez más importante y el objetivo de fidelizar el canal es un gran reto. La larga experiencia y know how de Inloyalty en la implantación y gestión de todo tipo de esquemas de fidelización (también en los canales de distribución) nos hacer ser el mejor partner del mercado. ¿Hablamos?

Hacíamos en el artículo anterior algunas reflexiones sobre cuándo y por qué priorizar las inversiones en captación de nuevos clientes sobre inversiones en retención o viceversa, y cómo las decisiones que definan el alcance y las prioridades en la distribución de los recursos de todo tipo deben tener sólidos fundamentos estratégicos La dimensión tiempo será crítica, comentábamos: El momento interno de las organizaciones y el de las dinámicas de mercado, el corto vs. el largo plazo, el valor del cliente en el tiempo, la madurez del proyecto empresarial o del esquema de fidelización sobre el que estemos trabajando, el tiempo que pasa, que falta y sobre el que se planifica, en definitiva, será clave en el proceso de toma de decisiones. Pero una vez definidas las prioridades, sean las que sean, lo importante será seguir una estrategia fuerte y clara y abordar los aspectos operativos con rigor y consistencia. Recordemos lo que en principio parece solo una obviedad: el número de clientes y usuarios que vamos a tener cada año es el resultado de añadir los nuevos y restar los perdidos. No hay más cera que la que arde, dice la sabiduría popular. Y es bien cierto. La velocidad de captación de nuevos clientes definirá también los tiempos en los que un programa de fidelización será efectivo y de alguna forma los que tardará también en dejar de serlo, porque la dinámica de cualquier esquema relacional se basa en el balance entre entradas y salidas. Por eso el trabajo de captar usuarios será siempre una tarea permanente y principal. Los lanzamientos de nuevos productos, servicios o programas de fidelización requerirán siempre de enérgicos planes de captación de nuevos clientes. En ese momento los recursos necesarios se suelen alinear de forma natural para alcanzar el objetivo de masa crítica mínima necesaria para garantizar el éxito del proyecto. Pero no siempre es así. Muchas veces el lanzamiento no tiene el peso necesario en el portfolio general de productos con los que compite internamente por los recursos. A veces, muchas veces también, un programa o una iniciativa de fidelización no tiene (en su diseño y en sus expectativas) la relevancia estratégica mínima para conseguir el protagonismo dentro de la organización. Ser un complemento cosmético ayuda poco a la rentabilidad y a menudo condena el proyecto al olvido. Un viaje de corto recorrido debe orientarse más hacia mecánicas promocionales si no se quiere caer en la frustración. ¿Qué condiciones deberían darse para asegurar el éxito de un proceso que no solo debe ser atendido en el lanzamiento sino también a lo largo de toda la existencia del programa? Trataremos de ello en la segunda parte de este artículo pero si tiene cualquier duda, puede consultar con nosotros directamente.

Pronto comenzará nuevamente el proceso de elaboración de presupuestos para el año que viene y una vez más habrá que tomar decisiones sobre cuánto invertir en captar y cuánto en retener clientes. Conseguir clientes ha sido siempre uno de los principales objetivos de casi todas las inversiones de marketing. ¿Acaso podría haber un mejor fin para un presupuesto necesariamente limitado? Hasta la aparición de la tecnología de los datos en la era digital, también ha sido prácticamente el único. La publicidad, casi tan vieja como el comercio, y la venta por catálogo, basada en listas de correos postales en auge desde el siglo XIX (y marketing de datos ya en estado puro) fueron los dos instrumentos principales para dar salida a los productos ofrecidos en una tienda física o de venta por correo. En la actualidad, la dicotomía captación/retención (cuando hablamos de clientes en general), o enrolamiento/engagement (cuando hablamos de programas de fidelización), domina las discusiones estratégicas, no solo respecto del uso del presupuesto, sino también del enfoque general de la relación con el cliente, la política promocional o las prioridades de comunicación. Incluso las inversiones y dimensiones en tecnología y en inteligencia de negocio están claramente influenciadas por esta dualidad. ¿Conseguimos clientes nuevos o maximizamos el valor de los actuales? ¿Priorizamos las ofertas de captación o cuidamos a los que producen el negocio actual para que no se vayan a la competencia? La discusión sigue vigente en la práctica, porque la respuesta lógica no puede ser otra que “ambas cosas”. Pero la realidad es que siempre habrá que adoptar una decisión que defina el alcance, las prioridades, el hasta dónde y a partir de dónde en la distribución de los recursos presupuestarios, humanos y tecnológicos. ¿Qué circunstancias, objetivos o coyunturas deberían llevar a priorizar la una sobre la otra? Un elemento decisivo que condicionará el marco estratégico de las decisiones de marketing es la variable tiempo. Los tiempos requeridos para resultados, la duración de la relación comercial, el tiempo necesario para conocer las preferencias de los clientes condicionan de una forma clara todo lo que afecta a inversiones y velocidad de avance. Si se desean resultados a corto plazo, ¿de dónde podríamos esperar mejores rendimientos?, ¿de los clientes nuevos o de aquellos que ya nos conocen? No hay discusión. Las posibilidades de éxito se multiplican si ya hemos realizado una primera venta. Pero para llegar a los clientes que nos conocen primero tenemos que conocerlos a ellos. ¿Dónde están, quiénes son, cómo hacerles llegar nuestras propuestas? Se trata de Marketing de datos, de mecánicas de fidelización clásicas. Por tanto, en el primer asalto entre captación y retención, esta última gana con diferencia. Otro imput relevante relacionado con el factor tiempo: ¿De qué clientes podemos esperar mayor rentabilidad? ¿De los que todavía no conocemos o de los que ya tenemos información mínima accionable? El life time value es una variable de negocio esencial en el largo plazo. Claramente, también en el largo plazo el factor engagement es definitivo. Segundo asalto: Nueva victoria de la retención. Y ya que estamos hablando de los tiempos, es obvio, pero imprescindible, tener en cuenta que todo proceso tiene un inicio, una madurez y un final. El momento de vida de una marca, de una nueva propuesta comercial o de un esquema de fidelización definirá muchas de las decisiones a tomar y de la lógica de distribución de recursos. Así que, empezando por el principio, sin captación, no hay retención, sin enrolamiento, no hay información, sin oportunidades de contacto no es posible general engagement. Captación de clientes en general y enrolamiento de usuarios en los esquemas de fidelización son condición imprescindible para que la maquinaria se ponga a funcionar aportando masa crítica. Sobre cómo optimizar y acelerar el proceso de captación hablaremos en siguientes artículos de este blog pero si tienes dudas ponete en contacto con nosotros.

La capacidad de fidelización de una marca, así como su notoriedad, asociación a ideas y calidad percibida son las cuatro principales dimensiones del valor aportado por una marca. El descubrimiento de ese valor (Brand equity) hizo entrar a los directores de marketing en los comités de dirección hace ya casi tres décadas. Pues bien, la fidelidad se está imponiendo como la dimensión más valiosa en los últimos años. Datos, inteligencia, métricas, engagement, life time value, roi, experiencia de cliente… , de una manera u otra, la fidelización está ahora más cerca que nunca de los órganos decisores de todas las compañías. Una marca que en sí misma inspira fidelidad (o sea, la marca como tal, su propio nombre, logo, expresión y atributos), tiene ganada la mitad del cielo, o quién sabe si el cielo entero. ¿Pero cómo se explica esa fidelidad desde el punto de vista emocional, es decir, más allá de mecanismos como el dominio de los canales de distribución, el puro hábito y la notoriedad? Durante décadas se ha trabajado sobre todo su capacidad para asociarse a ideas, para evocar, sugerir o inspirar momentos gratos, ocasiones memorables, situaciones especiales, todo ello compartido generalmente con gente apreciada. Como coleccionistas de momentos, las personas valoramos especialmente los que nos hacen sentir personas. Don’t worry, be happy. Cool. Lo hemos visto millones de veces en los anuncios: Familia, amistad, amor, celebración, éxito, admiración, por ejemplo, han servido históricamente de contexto y motivación para vincular las marcas con sentimientos positivos y conquistar así la voluntad del consumidor. Se trata de un ejercicio de contigüidad muy recurrente como técnica publicitaria, eficaz siempre, pero probablemente sobreexplotada. “Palabras para vender, palabras para soñar…”, es el título de uno de los mejores manuales de redacción publicitaria que se hayan escrito nunca en castellano (honor a Juan Rey, su autor). Las palabras, sí, son enormemente importantes, pero a la larga (y la vida de las marcas es una carrera de fondo) son mucho más importantes las actuaciones, las acciones, los hechos. Cuando aparecieron internet y las redes sociales las palabras del emisor se convirtieron en conversaciones. Hoy lo que una marca hace es mucho más relevante que lo que una marca dice. Este es probablemente uno de los factores de la llamada crisis de la publicidad tradicional. Las palabras y los anuncios son inventados (muchas veces, bien inventados). Pero los hechos son reales. Las palabras viajan en una sola dirección, los hechos responden a expectativa, crean vínculos y generan nuevas expectativas a las que las marcas deben responder continuamente. Ese es el trabajo, de eso se trata. De ahí, la sistemática, la necesidad de una estrategia de fidelización que nazca de la propia esencia de la marca, de un programa que asegure su ejecución en el tiempo. Construcción de Confianza: La fidelización de marca permite a una empresa construir confianza con sus clientes. Cuando los consumidores tienen una experiencia positiva y consistente con una marca, desarrollan una conexión emocional y un nivel de confianza que los motiva a seguir comprando sus productos o servicios. La confianza es fundamental para establecer relaciones a largo plazo, ya que los clientes confían en la calidad, la integridad y el compromiso de la marca. Retención de Clientes: La fidelización de marca es esencial para la retención de clientes. Es mucho más rentable mantener a los clientes existentes que adquirir nuevos. Los clientes leales no solo realizan compras repetidas, sino que también tienden a gastar más en comparación con los nuevos clientes. Además, los clientes satisfechos son más propensos a recomendar la marca a sus amigos, familiares y contactos, lo que puede generar un crecimiento orgánico y aumentar la base de clientes. Diferenciación de la Competencia: En un mercado saturado y altamente competitivo, la fidelización de marca puede marcar la diferencia. Al establecer relaciones sólidas con los clientes, una empresa se distingue de sus competidores y se convierte en la opción preferida. Los clientes fieles están dispuestos a pagar un precio premium por los productos o servicios de una marca en la que confían y se sienten valorados. Esto proporciona una ventaja competitiva y ayuda a proteger el negocio de las amenazas externas. Retroalimentación y Mejora Continua: Los clientes leales suelen estar dispuestos a brindar retroalimentación valiosa sobre los productos, servicios y experiencias de la marca. Esta retroalimentación es una mina de oro para el crecimiento y la mejora continua de la empresa. Al escuchar a sus clientes fieles, una marca puede identificar áreas de oportunidad, resolver problemas y adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Esto no solo fortalece la relación con los clientes existentes, sino que también ayuda a atraer a nuevos clientes que valoran la atención al cliente y la mejora constante. El mayor exponente de fidelidad a una marca se da cuando un consumidor la prefiere sobre las demás y mantiene su preferencia en el tiempo. EL TIEMPO. He ahí la clave. Una marca tiene que acertar con las palabras, pero ningún “hechizo” dura para siempre. Para ganar las preferencias del cliente es necesario estar cerca, resolver problemas, poder utilizar los datos favoreciendo una relación, incentivando la interacción, generando un contexto de confianza y beneficio objetivo. Aun así, el artefacto dejará de funcionar algún día. Nuevas generaciones Z aparecerán (se acabó el abecedario, pero no la renovación) y dejarán obsoleto el invento. Habrá que cambiar de programa, adaptarlo, reinventarlo… Lo que no cambiará es la estrategia: Fidelizar va a ser cada vez más prioritario para las marcas, un trabajo inacabable y también por eso urgente e inaplazable. Insistamos por tanto a las preguntas del anterior artículo “El papel de la fidelidad en la construcción de la marca”: ¿Se plantean las marcas crear vínculos duraderos y efectivos que decanten las decisiones de compra a su favor? ¿Buscan incorporar de forma sistemática en sus estrategias elementos de vinculación que inspiren fidelidad como parte integrante de su concepto de marca? Y al hilo de estas dos: ¿Qué grandes marcas están abordando ya esta estrategia de forma proactiva y cómo la están llevando a cabo? Hablaremos sobre ello en el siguiente post y si quieres conversar sobre fidelización, contacta con nosotros y te ayudaremos.

Hace 20 años pocos manuales de marketing o escuelas de negocios incorporaban en sus recomendaciones de construcción de marca valores que actualmente nadie se atreve ya a discutir. Por ejemplo, la sostenibilidad y la idea de propósito. Pero también, cada vez más, aunque sea como métrica en forma de engagement o NPS, el valor de la fidelidad. ¿Qué pasa con la fidelidad? ¿Se plantean las marcas crear vínculos duraderos y efectivos que decanten las decisiones de compra a su favor? ¿Buscan incorporar de forma sistemática en sus estrategias elementos de vinculación que inspiren fidelidad como parte integrante de su concepto de marca? De los valores mencionados, el primero, la sostenibilidad, llevaba décadas circulando por los consejos de administración bajo la forma de responsabilidad social, pero no terminó de cuajar como prioridad de marketing y de la estructura de valor de cualquier marca hasta que los consumidores, sensibilizados por los temas medioambientales o de comercio justo, tomaron la voz a través de las redes sociales propiciadas por la revolución digital. De hecho, era la obtención de beneficios lo que se consideraba como la primera responsabilidad social de cualquier corporación mucho tiempo después de que este término se acuñara a mitad del siglo pasado. En cuanto al propósito, entendido como la razón de ser y la función de una marca desde el punto de vista de su impacto en la sociedad, fue perfilándose como un valor cada vez más relevante a lo largo de las dos primeras décadas de este siglo. Más allá de su positiva aportación retórica en el plano de la comunicación, un propósito claro vinculado a tendencias sociales afines a su público objetivo ayuda a articular una estrategia de gestión de marca en el tiempo de forma consistente y planificada en el medio y largo plazo. Sostenibilidad y propósito han venido a dar a las marcas la posibilidad de incorporar a su perfil un plano social casi imprescindible a un arsenal de valores individuales tales como confianza, seguridad, calidad, prestigio, tradición, modernidad, vanguardia, rebeldía, sofisticación, y un largo etcétera, definido por su historia, sus atributos objetivos y su estrategia. Todos esos valores, sociales o individuales, tienen la misma finalidad: dotar a la marca de un carácter diferencial que la haga ser preferida por un número cada vez mayor de clientes fieles. Es decir, distinguirla de las demás y crear motivos recurrentes para que sea elegida en el momento de la compra. Más allá de dar a conocer las características concretas del producto, su precio, sus canales de ventas y su promoción, el objetivo de todo el esfuerzo de marketing para añadir valor a un producto es convertirlo en una marca: Una marca identificada con un naming privativo, una iconografía reconocible y unos valores que amplifiquen de forma realista pero imaginativa los atributos del ese producto.  Y el fin último de ese esfuerzo es conseguir la fidelidad del cliente. Trabajar para la marca es trabajar por la fidelidad a la marca. Los atributos del producto y los valores de la marca deben estar claramente alineados en la persecución de ese fin. Lo que la marca dice de sí misma debe apuntar consistentemente en esa dirección. Pero lo que la marca hace es mucho más importante. Recuperemos la pregunta de la introducción: ¿Qué pasa con la fidelidad? ¿Se plantean las marcas crear vínculos duraderos y efectivos que decanten las decisiones de compra a su favor? ¿Buscan incorporar de forma sistemática en sus estrategias elementos de vinculación que inspiren fidelidad como parte integrante de su concepto de marca? Porque las marcas que no se estén en ese planteamiento y en esa búsqueda están perdiendo uno de sus valores esenciales, pero también una parte esencial de su valor. Seguiremos hablando de ello en este blog de Inloyalty las próximas semanas. Pero para cualquier duda sobre como conseguir la fidelidad de la marca, no dudes en ponerte en contacto con nosotros, somos expertos en fidelización.

En un artículo anterior hablábamos de que en los sistemas de fidelización  por puntos dedicaban poca atención a un tema tan relevante como la caducidad de los derechos acumulados por sus usuarios. Nos centraremos en cómo ejecutar ese proceso de forma correcta. Siete reglas básicas de actuación en los sistemas de fidelización por puntos:   Establecer el balance económicos y atracción, es decir la ecuación coste/beneficio del programa para la empresa y la ecuación esfuerzo/recompensa para el usuario. Cuando se trata de fidelización, será imprescindible invertir: el objetivo no es que no cueste nada, sino que aporte mucho más valor de lo que cuesta en el largo plazo en términos de engagement a la marca y life time value del cliente. Determinar el papel que los “ahorros” de las cancelaciones van a tener en ese balance con el paso del tiempo, tanto como costes no confirmados por desaparición del pasivo, como por costes realizados en captación que finalmente no aportarán los beneficios de la fidelidad del cliente. Establecer los tiempos y el alcance de la cancelación de forma coherente con el comportamiento esperado del cliente y la dinámica comercial. Los factores más importantes a considerar serán frecuencia de compra, ticket medio, variedad/cantidad de productos, establecimientos o marcas involucrados, valor porcentual del incentivo sobre cada euro gastado o alcanzabilidad de las recompensas en caso de que no sean cash back. Incorporar con claridad la definición de caducidad en el documento legal de términos y condiciones del programa. Su redacción debe ser precisa y sin ambigüedades que limiten su comprensión por parte de usuarios. Darle suficiente visibilidad en todos los canales disponibles con un sentido positivo, es decir, orientándola siempre hacia una explicación detallada de los derechos sobre los ya acumulado que a una limitación de los mismos. Determinar a través de una adecuada segmentación estratégica qué perfiles y/o colectivos serán más proclives a la inactividad y por tanto tendrán más riesgo de cancelación, y actuar preventivamente sobre ellos. Utilizar la comunicación de cancelación como una oportunidad de recuperación de actividad, más allá de sus funciones legales de comunicar la baja al usuario. La utilización de ofertas personalizadas de obtención/redención en esta fase puede conseguir índices de respuesta tan altos como las que se consiguen con acciones dirigidas a segmentos de socios activos. En resumen, la cancelación es una herramienta financiera que hay que utilizar de forma coherente con los objetivos de fidelización perseguidos, pero también un instrumento de marketing del que hay que saber sacar partido utilizándolo de forma transparente y motivadora. En Inloyalty somos expertos en los sistemas de fidelización por puntos y estamos dispuestos a resolver todas tus dudas, ponte en contacto con nosotros y te ayudaremos.

Eliminar los saldos acumulados por un cliente a causa de su inactividad es inevitable, pero es un tema por el que no es bueno pasar de puntillas en el sistema de fidelización por puntos. Uno de los temas más controvertidos y complejos en la gestión de un programa de fidelización es el proceso de caducidad de los puntos, cash, millas o derechos de la clase que sean conseguidos por los usuarios en su actividad, ya sean compras, reservas, vuelos o actuaciones bonificadas. El impacto de esta variable es enorme desde el punto de vista de la rentabilidad para la empresa que lo opera y también del que tiene sobre la percepción de valor para el usuario. Así que sorprende ver la poca atención que muchos programas le prestan, no solo al diseño mismo de la operativa, es decir al cuándo y cómo se produce esa cancelación, sino a la forma en que se aborda en la comunicación con el usuario, es decir cómo es de explícita, visible y transparente. La cancelación de derechos es sin duda un mecanismo imprescindible de gestión. No solo desde el punto de vista financiero, sino también por la importancia que tiene su uso como estímulo para que el cliente/usuario tenga bien presente el valor de lo obtenido y por tanto el valor del programa, y que eso se convierta precisamente en un factor ambivalente de amenaza/incentivo que redunde en beneficio de ambas partes: por un lado, para que se cumplan los fines del programa, por otro, para que el usuario consiga los beneficios esperados. Hay excepciones, pero la mayoría de los esquemas de fidelización vinculan la caducidad con la inactividad. Es decir, el saldo se mantiene siempre que continúe la actividad de compra o incluso simplemente si el cliente ha redimido parcialmente ese saldo en un periodo de tiempo determinado. A veces, esa caducidad se va produciendo paulatinamente en función de la fecha de adquisición o actividad. Cada sistema de fidelización por puntos debe regular sus ciclos de adquisición/redención/cancelación de forma realista en función de las variables básicas de su negocio: Frecuencia de compra o uso, gasto medio, variedad de productos o marcas integradas en el programa, son esenciales, pero también lo es, por supuesto, el valor contable del pasivo adquirido con el cliente al otorgar los derechos ofrecidos. Precisamente por razones contables y de orden presupuestario, muchos programas utilizan los ciclos anuales como esquema básico de caducidad, pero no es así en todos los casos. En retailing, por ejemplo, pueden ser más cortos, y las compañías aéreas, suelen utilizar plazos plurianuales. La ley determina la obligación de una comunicación previa al cliente antes de proceder a la cancelación definitiva. Pero más allá de esa formalidad, es de suma importancia la forma en que se gestiona ese momento, cómo se comunica, con qué antelación, cómo de explícita es la información disponible antes de la fecha límite. Los términos y condiciones generales del programa deben expresar claramente desde el primer momento cómo y cuándo el programa de fidelización puede poner fin a esos derechos, y ese texto debe ser fácilmente accesible al usuario en todos los entornos digitales de interacción. No siempre es así. Programas muy relevantes de marcas muy notorias no dan la visibilidad necesaria a esa información y despachan con una lacónica nota administrativa el momento de la cancelación, desaprovechando la capacidad reactivadora de ese doble factor de amenaza/incentivo que tiene ese momento. El “cómo” es, en este caso, tan importante o más que el “qué”. La relación con el cliente no está sobrada de momentos relevantes; éste es uno de ellos, uno de los más relevantes. Informar adecuadamente, poner en valor la pérdida, ofrecer alternativas atractivas para reengancharse como usuario activo puede ser el inicio de un nuevo periodo de fidelidad.  Mucho mejor que pasar de puntillas para que no se note mucho. Pero en el sistema de fidelización por puntos son mucho más complejos y depende en gran parte del sector y tipo de empresa que seamos ¿Necesitas saber más sobre los programas de fidelización? ¡Ponte en contacto con nosotros y te ayudaremos!

¿Aprovechan suficientemente las cadenas hoteleras los buenos momento de negocio? Las vacaciones de Semana Santa han arrojado en general resultados espectaculares desde el punto de vista de las reservas y los precios medios aplicados. Una buena parte de esos buenos resultados, desde una opinión tan cualificada como la de Carlos Garrido, presidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (Ceav), se han producido porque “la gente tenía muchas ganas de viajar y que, en cuanto ha podido, lo ha hecho". Todos avanzan saludablemente cuando el viento es favorable. “Si tuviéramos más habitaciones las habríamos vendido”, afirmaban responsables de hotel sin dudarlo ante las cámaras de televisión. Según un informe de Statista, las OTAs invertirán en campañas de marketing a través de Google casi 9.000 millones de dólares en 2023. Pero esta cifra no representará ni siquiera la mitad de sus esfuerzos publicitarios. La inversión total seguramente se acercará a los 20 Mil millones de dólares. La misma fuente afirma que el incremento de las inversiones publicitarias por parte de las agencias Online entre 2019 y 2022 (antes vs después de la pandemia) ha sido de un 46,5%. La realidad es que el viajero es cada vez más digital y que los primeros meses de pospandemia, debido a los protocolos Covid y las cautelas sanitarias, supusieron un incremento importante de las reservas directas, pero las OTAs han reaccionado con energía y están poniendo sobre el tablero todos sus recursos. No solo su presupuesto de comunicación de marketing, también sus enormes capacidades de automatización, respuesta en tiempo real, soluciones de pago que permiten ampliar los descuentos (progresiva incorporación del modo merchant, en el que cobra la OTA, vs el modo agencia (en el que cobra el hotel). Muchas herramientas y todas ellas alineadas para maximizar el valor de la reserva y asegurar la mejor experiencia de cliente. Todas sus enormes capacidades de conocimiento del cliente e interactividad multicanal, sumadas a la progresiva incorporación de servicios complementarios de valor añadido al viajero bajo la misma plataforma o en sites vinculadas, convierten a los grandes líderes de este sector tanto en aliados imprescindibles como en adversarios temibles para la industria hotelera. Cuando los vientos soplan a favor, todos ganan. Con casi plena ocupación asegurada, no habrá problemas, pero ya sabemos que no va a ser así siempre. Vendrán, como es sabido, tiempos peores. Aprovechar momentos de negocio como los que se están produciendo en este momento es vital para el futuro. Prepararse para mantener una base de datos de clientes activa y fidelizada para asegurar niveles saludables de reservas directas será imprescindible en un escenario en el que las OTAs aceleran para subir la apuesta al siguiente nivel. De momento la industria hotelera no parece avanzar a la misma velocidad. Está demasiado ocupada en gestionar bien la buena cosecha turística del presente, en lo buena que ha sido, afortunadamente, esta Semana Santa y preparándose para las buenas previsiones que apunta el próximo verano. Equilibrar el corto y el largo plazo es precisamente la finalidad de una estrategia de fidelización consistente. Ahora es el momento de actuar.

Vender con beneficios es la base de cualquier negocio. Pero lo es todavía más en un sector como la industria hotelera, donde las capacidades instaladas determinan inversiones previas y costes fijos que deben ser balanceados con los ingresos de forma especialmente cuidadosa. Estacionalidad, meteorología, conflictos políticos, coste del transporte, muchos factores externos inciden en la gestión hotelera de una forma determinante. Por eso las cadenas hoteleras necesitan también más mecanismos reguladores que otro tipo de negocios. Por eso esta industria incorpora a su gestión con más frecuencia que otras los programas de fidelización. Si la venta directa del fabricante al cliente final (el D2C) empieza a ser una estrategia comercial ampliamente adoptada en muchas categorías de producto, en la industria hotelera viene siendo una prioridad desde hace años. La batalla por ese 15 a 20% de margen que puede llegar a quedarse en los canales de intermediación tiene en alerta permanente a los departamentos de Revenue Management. Pero el riesgo de afectar a la ocupación media está ahí. También los costes de adquisición a afrontar hacen, según parece, dudoso que los canales directos tengan un margen de contribución mejor que las ventas a través de OTAS y agencias de viaje tradicionales. Algún estudio anterior a la pandemia apuntaba a que la contribución a los beneficios netos entre ambas opciones era de un escueto 0,03%. Es verdad que los ratios de reserva directa de estos últimos años han crecido, pero la dependencia sigue siendo muy alta y, además, no es seguro que la rentabilidad con respecto a otros canales lo haya hecho también. Resulta lógico que la mayoría de las grandes cadenas hoteleras dispongan de su propio programa de fidelización con el fin de promover las ventas directas y disponer de los datos de cliente necesarios para llevar a cabo acciones promocionales en periodos de menor ocupación. De hecho, una buena parte de ellas los utilizan de manera intensiva para alcanzar esos objetivos. Parece claro también que un programa de fidelización relevante y mantenido de forma proactiva y en coordinación con el resto de las acciones de marketing puede tener un impacto positivo sobre una diversidad de KPIs claves para la rentabilidad del negocio. La ocupación media diaria (ADR), los ingresos totales por habitación disponible (TrevPAR), los ingresos operativos netos (NOI) y los ingresos netos por habitación disponible (GOPPAR)son métricas que pueden beneficiarse de forma directa a partir de una buena política de gestión de la relación con el cliente con base en un programa de fidelización. Por otro lado, variables de performance como costes de adquisición, frecuencia, gasto medio, costes operativos, y variables de engagement, NPS o satisfacción pueden verse claramente mejoradas. Parece un tema suficientemente relevante como para ser analizado en profundidad. Por ejemplo, a partir de un cuadro como el siguiente, en el cual aparecen los posibles beneficios que puede ofrecer un programa y su posible impacto sobre los KPIs mencionados. Cada beneficio posible del programa tendrá un impacto diferente sobre KPIs claves de gestión, dependiendo del diseño de incentivos, mecánicas y políticas promocionales y de comunicación. Cada casilla del cuadro podrá tener mayor o menor relevancia dependiendo de las prioridades y las estrategias definidas. Es un punto de partida para el análisis del impacto de un programa en el que desde este foro de Inloyalty seguiremos profundizando en las siguientes semanas.