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Azulmarino Viajes se une al Programa Travel Club para Ofrecer Mayores Ventajas y Fidelización a sus Clientes [Madrid, 19 de junio de 2025] – Azulmarino, la agencia de viajes perteneciente al prestigioso Grupo World2Meet (W2M), anuncia hoy su incorporación al programa de Travel Club de puntos, gestionado por Inloyalty. Esta colaboración permite que los clientes acumulen Puntos Travel Club con cada reserva y los canjeen por descuentos en futuras experiencias de viaje, enriqueciendo así la experiencia del usuario. Programa de puntos Travel Club La alianza busca fortalecer la lealtad de los viajeros de Azulmarino mediante un programa de fidelización por puntos consolidado y de reconocido prestigio. Los clientes podrán acumular puntos por sus viajes y utilizarlos para reducir el coste de sus reservas, haciendo sus vacaciones más accesibles y gratificantes. Esta ventaja aplica no solo a la marca Azulmarino, sino también a otras marcas de W2M como GRAND Azulmarino y Viajes Cibeles. Sistema de puntos para fidelizar clientes Las capacidades del programa de Travel Club de puntos, como la comunicación dirigida, la segmentación de clientes y la personalización de ofertas, aportan un impulso directo a las ventas de Azulmarino: Aumentando la frecuencia y gasto por cliente a través de recompensas por puntos Posibilitando una mayor atracción y retención de clientes, ya que quienes se sienten valorados son menos propensos a buscar alternativas Optimizando estrategias de marketing y ventas mediante comunicación hiper-personalizada y la identificación de clientes de alto valor Azulmarino Viajes y Travel Club Tanto desde Azulmarino como desde Travel Club valoran muy positivamente el acuerdo. “Desde Azulmarino estamos muy contentos de unirnos a un programa tan reconocido y consolidado como Travel Club puntos. Esta alianza refuerza la fidelización de nuestros clientes y les ofrece ventajas que premian su confianza y mejoran su experiencia de viaje”, afirma Inma Fernández, directora general de la Red Vacacional de W2M. “En Travel Club, nuestra misión es aportar valor a nuestros socios, ofreciéndoles las mejores ventajas del mercado, y esto podemos lograr gracias a alianzas con grandes grupos como Azulmarino Viajes. Esta colaboración amplía las posibilidades de nuestros 4,5 millones de socios para acumular puntos y acceder a una oferta de viajes excepcional”, señala Carlos Dimas Capelo, Director General de Travel Club & Inloyalty.

El sector hotelero español es sin duda uno de los más globalizados y mejor gestionados de nuestro país. Contamos con grandes cadenas que en su mayoría hunden sus raíces en el boom turístico de la segunda mitad del siglo XX y que por tanto han visto nacer y contribuido a evolucionar una industria impulsada por los cambios en la economía, el transporte, la tecnología y en general los hábitos de los clientes en sus prioridades de consumo. El grupo Palladium es un ejemplo de esta historia de éxito. No solo en lo que respecta a los aspectos operativos, sino también debido a su cuidada política de gestión de marcas y segmentación de la demanda. Sus programas de fidelización como soporte de su estrategia de relación con los clientes son desde hace años uno de los pilares de su actividad de marketing. Cristian Caballero Acosta, con una larga experiencia en la gestión de programas de fidelización en el sector de transporte y hoteles, es Corporate Loyalty Programs Director en Palladium Hotel Group, y ha compartido con este blog de Inloyalty el papel de la fidelización de clientes en el día a día y en la visión de negocio de su compañía. Inloyalty: ¿Por qué es importante la fidelización en el conjunto de las estrategias de cliente de vuestra compañía? Cristian Caballero: La fidelización se ha convertido en un “must” dentro de las cadenas hoteleras al representar un factor esencial para el desarrollo y crecimiento del negocio.  Contar con una base sólida de clientes afines a nuestro programa de fidelización nos permite desplegar las estrategias comerciales de una manera más eficiente y con ello capitalizar todas las ventajas que ello conlleva, por un lado a nivel cliente, permitiéndonos adelantarnos y ofrecerles atenciones y ventajas que contribuyen a mejorar su confort y con ello la satisfacción durante sus estancias en nuestros hoteles, y por otro lado, a nivel de negocio: mayor independencia en la distribución, mayor control de nuestro inventario, mayor base de clientes repetitivos, menores costes de distribución, mayor ingreso medio por estancia y, en definitiva, mayor rentabilidad para nuestra compañía. Los objetivos de crecimiento de nuestro programa Palladium Rewards se han establecido como objetivo estratégico de compañía y no de departamento. Inloyalty: ¿Se entiende entonces que para vosotros el uso del programa va más allá de lo puramente táctico y juega un papel en el negocio que podríamos considerar sistémico, es decir proyectado hacia el futuro y dotado de transversalidad? Cristian Caballero: Uno de los pilares del plan estratégico de Palladium Hotel Group es convertir nuestros programas de fidelización tanto de clientes como de agentes de viajes en una verdadera fortaleza de la compañía. En este sentido, en una apuesta clara por la fidelización, se ha elevado la figura del departamento dentro de la organización y se han invertido recursos, por lo que sin duda para nuestra compañía juegan un papel a largo plazo con una implementación transversal a todas las áreas de la compañía y en especial aquellas que tienen relación directa con nuestros clientes como Operaciones. Una muestra de ello es que los objetivos de crecimiento de nuestro programa Palladium Rewards se han establecido como objetivo estratégico de compañía y no de departamento. Inloyalty: Las iniciativas de Brand loyalty, para fortalecer la dimensión de fidelidad a la marca, y las de Customer loyalty, para generar negocio incrementando ratios de frecuencia, retención y gasto de los clientes, deben ser lógicamente convergentes, pero pueden tener líneas de acción y enfoques operativos diferentes, ¿cómo se balancean estas dos políticas desde el punto de vista de las prioridades y de los recursos? ¿Se plasma esta diferencia de alguna forma en los planes de fidelización? Cristian Caballero: En Palladium contamos con un portfolio de marcas que ofrecen experiencias bien diferenciadas a nuestros clientes, algunas de ellas como Ushuaïa, referente mundial al transformar las estancias de nuestros clientes en una verdadera experiencia alrededor de la música electrónica, provocan una vinculación emocional con nuestros clientes que llega más allá, que desde el punto de vista de fidelización es el vértice de la pirámide. Pero por otro lado tenemos otras marcas como Bless, una experiencia de lujo más hedonista, el lujo urbano que ofrecen nuestros hoteles Only You, o nuestra oferta de all inclusive en los mejores destinos del Caribe adaptada a todos los publico como Gran Palladium con su producto adaptado para familias o TRS adaptado a las vacaciones de lujo sólo para adultos. En este sentido en Palladium ponemos el programa de fidelización al servicio de nuestros hoteles y nuestras marcas. Hemos diseñado un programa lo suficientemente versátil que nos permite adaptarnos a cada uno de los verticales que representan cada una de nuestras marcas. En línea con este enfoque, la estrategia de comunicación relacional del Programa cubre las necesidades de nuestras marcas y utilizamos el programa como herramienta de comunicación directa con nuestros clientes, informando de novedades y contenidos de las marcas con un valor adicional al recibir estas comunicaciones con antelación respecto al publico en general. Y todo ello lo hacemos de forma “cobrandeada” para no perder la esencia de cada marca. Hemos diseñado un programa que nos permite adaptarnos a cada uno de los verticales que representan cada una de nuestras marcas Inloyalty: Vuestros diferentes programas os permiten abordar objetivos de negocio y públicos diferentes con propuestas de fidelización específicas, ¿qué sinergias encontráis en la gestión de estos esquemas y qué dificultades añadidas en el manejo de la complejidad? Cristian Caballero: Nuestro enfoque de fidelización en Palladium gira en torno a dos líneas de actuación, por un lado, la fidelización de cliente final y, por otro lado, nuestros partners profesionales, es decir, los agentes de viaje. Hace algo más de un año iniciamos un proyecto con el objetivo de mejorar el ecosistema tecnológico de loyalty para generar sinergias entre los programas tanto a nivel Front como Back. En esta línea, desde la perspectiva tecnológica especialmente encontramos sinergias en términos de mantenimiento y evolutivos. Pero no sólo eso, porque aunque cada una de las propuestas de valor de nuestros Programas de fidelización está adaptada a su target, cada vez tratamos de acercar más los programas incorporando aquellas ventajas que funcionan en unos a otros, como por ejemplo la moneda de recompensas o los beneficios a nivel estancias. Al contar con varios programas, el reto nos lo encontramos en el delivery de los mismos en los hoteles. Es una tarea compleja conseguir que todo el personal de cara al cliente conozca los básicos de los programas y lleve a cabo la entrega de ventajas de forma homogénea en toda la red. Además, el alto grado de rotación de estos equipo no ayuda y nos obliga a un seguimiento formativo continuo. Inloyalty: Respecto al binomio obtención/redención, ¿os preocupa que la ecuación esfuerzo/recompensa resulte motivadora para el cliente a la vez que rentable para la compañía? ¿Cómo hacéis seguimiento del estado de salud de esa variable en el tiempo? ¿Tenéis en cuenta de alguna forma las políticas de recompensa de otros programas de vuestro sector para asegurar la competitividad de vuestra propuesta? Cristian Caballero: Nosotros lanzamos Palladium Rewards a finales de 2020 por lo que es un Programa joven todavía. Pero este hecho nos brinda una serie de ventajas competitivas como son el implementar iniciativas que ya sabemos que funcionan y no tener las dificultades de los programas ya maduros que arrastran clientes y procesos de la era analógica. Nuestro programa es 100% era digital. Y si, como todos en este mundo de los programas de fidelización nos fijamos en las buenas prácticas de la competencia pero al final todos los programas resultan ser homogéneos y moverse en la misma horquilla de generosidad. Nosotros en Palladium Rewards hemos apostado más porque la recompensa se perciba como algo real y que se pueda disfrutar desde el primer momento. Muestra de ello es que un cliente que se da de alta en nuestro programa puede recibir puntos por valor de hasta 30 €/$ sin necesidad de haber realizado una reserva y redimibles desde su primera reserva en nuestra web. Inloyalty: ¿Qué nivel de criticidad, complejidad o prioridad les dais a las diferentes tareas de la gestión del programa? Planificación, gestión operativa, análisis, comunicación, tecnología,… ¿Cuáles consideráis más sensibles para la buena marcha del programa? Cristian Caballero: Desde mi punto de vista todas las actividades mencionadas son esenciales en la gestión de un programa de fidelización y la prioridad dependerá del momento de madurez del programa y los objetivos comerciales de la compañía. En el caso de Palladium Rewards, al ser un programa joven y encontrarse en plena etapa de crecimiento nuestras prioridades son, a nivel tecnológico, que todo nuestro ecosistema de Loyalty nos permita cumplir con la promesa operacional del programa en todos los puntos de contacto, lo cual es un reto al tener integraciones con múltiples aplicativos. A nivel clientes, que seamos capaces de aplicar de manera homogénea las ventajas del programa en todos nuestros hoteles, restaurantes y spas. Y por último añadiría una más, a nivel interno. El reto de evangelizar en términos de fidelización a toda la organización. Nosotros apostamos por nuestros colaboradores como embajadores de nuestro programa. Consideramos que la clave está en recursos de formación, comunicación y engagement para que el programa vaya calando poco a poco. En tanto y en cuanto un colaborador experimente en primera persona las ventajas o recompensas que ofrece el Programa, las entenderá mejor y las fomentará entre nuestros clientes. Nuestras prioridades tecnológicas pasan porque todo nuestro ecosistema de Loyalty nos permita cumplir con la promesa operacional del programa en todos los puntos de contacto. Inloyalty: Centrándonos en las comunicaciones, ¿qué importancia dais a aspectos como frecuencia, relevancia, segmentaciones o personalización? ¿Qué canales y plataformas son las más relevantes para vosotros? Cristian Caballero: Al haber nacido en la era digital, prácticamente el 100% de las comunicaciones del Programa son digitales y el entorno natural de interacción con nuestros clientes es el área privada de Palladium Rewards en nuestra web palladiumhotelgroup.com coordinadas con las redes sociales del programa y de nuestras marcas. Adicionalmente, este año iniciamos el proyecto de integración del Programa en la app Corporativa con el fin de que nuestros clientes lleven a cabo todas las gestiones durante sus estancias en nuestros hoteles, incluso previas a su llegada, de una manera más ágil, sencilla, personalizada y con un plus de ventajas. Pero desde el punto de vista de comunicaciones proactivas, el email marketing es el eje. Para nosotros es muy importante que todas las áreas que enviamos comunicaciones a los clientes Palladium Rewards estemos bien coordinadas para evitar el desgaste de la base de datos o la penalización por considerarse spam. En este sentido tenemos implementados unos modelos de presión y segmentación que tratamos de aplicar estrictamente con el objetivo de mitigar efectos negativos. Inloyalty: Desde el punto de vista tecnológico, ¿cuáles son los principales retos que debéis afrontar en el momento actual y un futuro inmediato? Es determinante la implicación de todas las áreas operativas y facilitar a nuestros equipos que puedan ser proactivos al explicar los beneficios, fomentar e invitar a los huéspedes a unirse al programa. Cristian Caballero: Como comentaba anteriormente el reto es que todo funcione y para ello hemos puesto los medios necesarios. Un programa de fidelización de una cadena hotelera es especialmente complejo de implementar. Como referencia, en el proyecto que llevamos a cabo para migración al nuevo ecosistema de Loyalty, hemos trabajado 30 equipos, 5 partners e integradores, y se tocado más de 10 aplicaciones de Front y back. Todo esto teniendo en cuenta que son 8 marcas diferentes, en diferentes destinos internacionales, multidivisas y con clientes de todo el mundo. El reto ahora es monitorizar el funcionamiento. A futuro seguiremos trabajando para estar en línea con las nuevas tendencias tecnológicas siempre que mejoren la propuesta del programa y la experiencia de nuestros clientes, pero con sentido. Inloyalty: Y ya para cerrar, Cristian, ¿cómo ves precisamente el futuro de la fidelización en vuestro grupo? ¿Qué aspectos crees que tendrán un impacto mayor en su desarrollo y en su posible contribución al negocio? Cristian Caballero: La apuesta de Palladium Hotel Group es clara por los motivos mencionados anteriormente. De hecho, como Gestora Hotelera los inversores no solo valoran contar con un programa de fidelización potente, sino que ya nos lo demandan. En este sentido el desarrollo de la fidelización será mayor en tanto que seamos capaces de demostrar su contribución al beneficio de nuestros hoteles y trasladar esa demostración a nuestros inversores. En el punto en el que nos encontramos todo pasa por el crecimiento en base de clientes. Al contar con una base sólida de clientes que activar podremos ser más eficientes en nuestras políticas comerciales. Y para conseguir que este crecimiento sólido en base de clientes es determinante la implicación de todas las áreas operativas que tienen puntos de contacto en los hoteles que permitan a nuestros equipos ser proactivos al explicar los beneficios, fomentar e invitar a los huéspedes a unirse al programa.

¿Aprovechan suficientemente las cadenas hoteleras los buenos momento de negocio? Las vacaciones de Semana Santa han arrojado en general resultados espectaculares desde el punto de vista de las reservas y los precios medios aplicados. Una buena parte de esos buenos resultados, desde una opinión tan cualificada como la de Carlos Garrido, presidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (Ceav), se han producido porque “la gente tenía muchas ganas de viajar y que, en cuanto ha podido, lo ha hecho". Todos avanzan saludablemente cuando el viento es favorable. “Si tuviéramos más habitaciones las habríamos vendido”, afirmaban responsables de hotel sin dudarlo ante las cámaras de televisión. Según un informe de Statista, las OTAs invertirán en campañas de marketing a través de Google casi 9.000 millones de dólares en 2023. Pero esta cifra no representará ni siquiera la mitad de sus esfuerzos publicitarios. La inversión total seguramente se acercará a los 20 Mil millones de dólares. La misma fuente afirma que el incremento de las inversiones publicitarias por parte de las agencias Online entre 2019 y 2022 (antes vs después de la pandemia) ha sido de un 46,5%. La realidad es que el viajero es cada vez más digital y que los primeros meses de pospandemia, debido a los protocolos Covid y las cautelas sanitarias, supusieron un incremento importante de las reservas directas, pero las OTAs han reaccionado con energía y están poniendo sobre el tablero todos sus recursos. No solo su presupuesto de comunicación de marketing, también sus enormes capacidades de automatización, respuesta en tiempo real, soluciones de pago que permiten ampliar los descuentos (progresiva incorporación del modo merchant, en el que cobra la OTA, vs el modo agencia (en el que cobra el hotel). Muchas herramientas y todas ellas alineadas para maximizar el valor de la reserva y asegurar la mejor experiencia de cliente. Todas sus enormes capacidades de conocimiento del cliente e interactividad multicanal, sumadas a la progresiva incorporación de servicios complementarios de valor añadido al viajero bajo la misma plataforma o en sites vinculadas, convierten a los grandes líderes de este sector tanto en aliados imprescindibles como en adversarios temibles para la industria hotelera. Cuando los vientos soplan a favor, todos ganan. Con casi plena ocupación asegurada, no habrá problemas, pero ya sabemos que no va a ser así siempre. Vendrán, como es sabido, tiempos peores. Aprovechar momentos de negocio como los que se están produciendo en este momento es vital para el futuro. Prepararse para mantener una base de datos de clientes activa y fidelizada para asegurar niveles saludables de reservas directas será imprescindible en un escenario en el que las OTAs aceleran para subir la apuesta al siguiente nivel. De momento la industria hotelera no parece avanzar a la misma velocidad. Está demasiado ocupada en gestionar bien la buena cosecha turística del presente, en lo buena que ha sido, afortunadamente, esta Semana Santa y preparándose para las buenas previsiones que apunta el próximo verano. Equilibrar el corto y el largo plazo es precisamente la finalidad de una estrategia de fidelización consistente. Ahora es el momento de actuar.

Vender con beneficios es la base de cualquier negocio. Pero lo es todavía más en un sector como la industria hotelera, donde las capacidades instaladas determinan inversiones previas y costes fijos que deben ser balanceados con los ingresos de forma especialmente cuidadosa. Estacionalidad, meteorología, conflictos políticos, coste del transporte, muchos factores externos inciden en la gestión hotelera de una forma determinante. Por eso las cadenas hoteleras necesitan también más mecanismos reguladores que otro tipo de negocios. Por eso esta industria incorpora a su gestión con más frecuencia que otras los programas de fidelización. Si la venta directa del fabricante al cliente final (el D2C) empieza a ser una estrategia comercial ampliamente adoptada en muchas categorías de producto, en la industria hotelera viene siendo una prioridad desde hace años. La batalla por ese 15 a 20% de margen que puede llegar a quedarse en los canales de intermediación tiene en alerta permanente a los departamentos de Revenue Management. Pero el riesgo de afectar a la ocupación media está ahí. También los costes de adquisición a afrontar hacen, según parece, dudoso que los canales directos tengan un margen de contribución mejor que las ventas a través de OTAS y agencias de viaje tradicionales. Algún estudio anterior a la pandemia apuntaba a que la contribución a los beneficios netos entre ambas opciones era de un escueto 0,03%. Es verdad que los ratios de reserva directa de estos últimos años han crecido, pero la dependencia sigue siendo muy alta y, además, no es seguro que la rentabilidad con respecto a otros canales lo haya hecho también. Resulta lógico que la mayoría de las grandes cadenas hoteleras dispongan de su propio programa de fidelización con el fin de promover las ventas directas y disponer de los datos de cliente necesarios para llevar a cabo acciones promocionales en periodos de menor ocupación. De hecho, una buena parte de ellas los utilizan de manera intensiva para alcanzar esos objetivos. Parece claro también que un programa de fidelización relevante y mantenido de forma proactiva y en coordinación con el resto de las acciones de marketing puede tener un impacto positivo sobre una diversidad de KPIs claves para la rentabilidad del negocio. La ocupación media diaria (ADR), los ingresos totales por habitación disponible (TrevPAR), los ingresos operativos netos (NOI) y los ingresos netos por habitación disponible (GOPPAR)son métricas que pueden beneficiarse de forma directa a partir de una buena política de gestión de la relación con el cliente con base en un programa de fidelización. Por otro lado, variables de performance como costes de adquisición, frecuencia, gasto medio, costes operativos, y variables de engagement, NPS o satisfacción pueden verse claramente mejoradas. Parece un tema suficientemente relevante como para ser analizado en profundidad. Por ejemplo, a partir de un cuadro como el siguiente, en el cual aparecen los posibles beneficios que puede ofrecer un programa y su posible impacto sobre los KPIs mencionados. Cada beneficio posible del programa tendrá un impacto diferente sobre KPIs claves de gestión, dependiendo del diseño de incentivos, mecánicas y políticas promocionales y de comunicación. Cada casilla del cuadro podrá tener mayor o menor relevancia dependiendo de las prioridades y las estrategias definidas. Es un punto de partida para el análisis del impacto de un programa en el que desde este foro de Inloyalty seguiremos profundizando en las siguientes semanas.

En un reciente artículo, llamado “Los hoteles y el absurdo de sus procesos administrativos”, Enrique Dans denunciaba con evidente enojo en su página personal “los procesos de check-in y check-out, completamente alejados de cualquier atisbo de transformación digital con un mínimo de sentido”. Es especialmente incoherente, señalaba, que establecimientos que desean “brindar un servicio que el usuario encuentre agradable se dedique sistemáticamente a torturar a sus clientes con procesos tan absolutamente estúpidos y sin sentido”. Como clientes todos hemos sufrido alguna vez esas “desesperantes esperas” delante de un mostrador, en un proceso que ha evolucionado poco desde que el Gran Hotel de París, el considerado primer hotel moderno de la historia, fuera fundado en 1850. “No son las personas: son claramente los procesos administrativos los que no están, ni de lejos, a la altura de lo que deberían estar”, aclara el profesor de Innovación del IE. Llama la atención que procesos sistemáticamente generadores de fricciones e insatisfacción para los clientes, puesto que predisponen a una percepción negativa nada más llegar o dejan un mal sabor de boca al partir, sigan siendo un problema cuando están claramente identificados como auténticos “pain points”, que en opinión del profesor del IE requieren una más rápida transformación tecnológica. Datos, interacciones seguras, canales de contacto En el fondo estos problemas afectan al que es con toda seguridad el bien más valioso de un viajero: el tiempo. El huésped quiere instalarse, descansar, disfrutar cuanto antes, y destinar también el menor tiempo posible a los trámites de salida. La tecnología debería intervenir, claro, pero necesita la complicidad del cliente. Se requieren más datos, más interacciones seguras, más canales de contacto, aplicaciones de autochek-in/chek-out, información sobre preferencias y amenities (un “preference center” definido por el propio cliente), tecnología, sí, pero tecnología basada en una relación de confianza en la que los beneficios circulen hacia el cliente y, en forma de eficiencias, satisfacción, repetición de estancias, recomendación, también para la empresa hotelera. Se requiere complicidad y fidelidad mutua. Y para ello no se ha inventado nada mejor que un programa de fidelización que funcione. El Fast Pass del programa NH Discovery o las facilidades de Check-in online que proporciona Melia Rewards son dos ejemplos que ya trabajan en esa dirección. El mercado va por ahí, pero no a la velocidad necesaria. Recomendacioes de Amadeus Amadeus, una de las mayores compañías de tecnología turística del mundo, en su documento “Plan the ultimate 2022. Hotel Marketing Strategy”, hace las siguientes recomendaciones: Construye fidelidad con comunicaciones personalizadas a lo largo del customer journey. Conecta con los clientes después de la reserva durante su viaje, es un componente crucial para incrementar la satisfacción y conseguir que los clientes regresen. Aplica tu CRM para personalizar las interacciones, eso incrementará los ratios de conversión global y la fidelización. Asegura que las comunicaciones antes, durante y después son comunicaciones relevantes sobre tu hotel, el impacto de la crisis y las correspondientes acciones que estás llevando a cabo sobre ese particular. Diseña emails de bienvenida para enviar antes de la estancia que pongan de manifiesto las medidas de seguridad así como las políticas de cancelación. Prepara ofertas de upgrading para las habitaciones y los servicios para generar facturación incremental. Pon en marcha encuestas de satisfacción para obtener feedback de valor de tus clientes para mejorar el servicio y dales las gracias de forma personalizada. Establece métricas de mejora. Hacer todo eso bien, de forma sistemática, integrada en la estrategia de cliente y en los planes de marketing corporativos y de producto, exige una visión comprensiva más amplia, exige datos, confianza y complicidad, exige un Programa de Fidelización que funcione. La indignación de viajeros como Enrique Dans, que le lleva a cuestionar la competencia de toda una industria, no es probable que desaparezca solo con perfeccionar un mal proceso administrativo, que seguro lleva intentándose desde sus orígenes, se requiere una intervención de más calado, toda una estrategia de relación con el cliente a través de la cuál se minimicen las molestias y se maximicen las compensaciones de forma rentable. El avance de la industria hotelera en este sentido es todavía manifiestamente mejorable.   Textos mencionados: Página personal de Enrique Dans 02/2023 “Los hoteles y el absurdo de sus procesos administrativos” Amadeus Hospitality “Plan the ultimate 2022 hotel marketing strategy”