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¿Aprovechan suficientemente las cadenas hoteleras los buenos momento de negocio? Las vacaciones de Semana Santa han arrojado en general resultados espectaculares desde el punto de vista de las reservas y los precios medios aplicados. Una buena parte de esos buenos resultados, desde una opinión tan cualificada como la de Carlos Garrido, presidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (Ceav), se han producido porque “la gente tenía muchas ganas de viajar y que, en cuanto ha podido, lo ha hecho". Todos avanzan saludablemente cuando el viento es favorable. “Si tuviéramos más habitaciones las habríamos vendido”, afirmaban responsables de hotel sin dudarlo ante las cámaras de televisión. Según un informe de Statista, las OTAs invertirán en campañas de marketing a través de Google casi 9.000 millones de dólares en 2023. Pero esta cifra no representará ni siquiera la mitad de sus esfuerzos publicitarios. La inversión total seguramente se acercará a los 20 Mil millones de dólares. La misma fuente afirma que el incremento de las inversiones publicitarias por parte de las agencias Online entre 2019 y 2022 (antes vs después de la pandemia) ha sido de un 46,5%. La realidad es que el viajero es cada vez más digital y que los primeros meses de pospandemia, debido a los protocolos Covid y las cautelas sanitarias, supusieron un incremento importante de las reservas directas, pero las OTAs han reaccionado con energía y están poniendo sobre el tablero todos sus recursos. No solo su presupuesto de comunicación de marketing, también sus enormes capacidades de automatización, respuesta en tiempo real, soluciones de pago que permiten ampliar los descuentos (progresiva incorporación del modo merchant, en el que cobra la OTA, vs el modo agencia (en el que cobra el hotel). Muchas herramientas y todas ellas alineadas para maximizar el valor de la reserva y asegurar la mejor experiencia de cliente. Todas sus enormes capacidades de conocimiento del cliente e interactividad multicanal, sumadas a la progresiva incorporación de servicios complementarios de valor añadido al viajero bajo la misma plataforma o en sites vinculadas, convierten a los grandes líderes de este sector tanto en aliados imprescindibles como en adversarios temibles para la industria hotelera. Cuando los vientos soplan a favor, todos ganan. Con casi plena ocupación asegurada, no habrá problemas, pero ya sabemos que no va a ser así siempre. Vendrán, como es sabido, tiempos peores. Aprovechar momentos de negocio como los que se están produciendo en este momento es vital para el futuro. Prepararse para mantener una base de datos de clientes activa y fidelizada para asegurar niveles saludables de reservas directas será imprescindible en un escenario en el que las OTAs aceleran para subir la apuesta al siguiente nivel. De momento la industria hotelera no parece avanzar a la misma velocidad. Está demasiado ocupada en gestionar bien la buena cosecha turística del presente, en lo buena que ha sido, afortunadamente, esta Semana Santa y preparándose para las buenas previsiones que apunta el próximo verano. Equilibrar el corto y el largo plazo es precisamente la finalidad de una estrategia de fidelización consistente. Ahora es el momento de actuar.

Vender con beneficios es la base de cualquier negocio. Pero lo es todavía más en un sector como la industria hotelera, donde las capacidades instaladas determinan inversiones previas y costes fijos que deben ser balanceados con los ingresos de forma especialmente cuidadosa. Estacionalidad, meteorología, conflictos políticos, coste del transporte, muchos factores externos inciden en la gestión hotelera de una forma determinante. Por eso las cadenas hoteleras necesitan también más mecanismos reguladores que otro tipo de negocios. Por eso esta industria incorpora a su gestión con más frecuencia que otras los programas de fidelización. Si la venta directa del fabricante al cliente final (el D2C) empieza a ser una estrategia comercial ampliamente adoptada en muchas categorías de producto, en la industria hotelera viene siendo una prioridad desde hace años. La batalla por ese 15 a 20% de margen que puede llegar a quedarse en los canales de intermediación tiene en alerta permanente a los departamentos de Revenue Management. Pero el riesgo de afectar a la ocupación media está ahí. También los costes de adquisición a afrontar hacen, según parece, dudoso que los canales directos tengan un margen de contribución mejor que las ventas a través de OTAS y agencias de viaje tradicionales. Algún estudio anterior a la pandemia apuntaba a que la contribución a los beneficios netos entre ambas opciones era de un escueto 0,03%. Es verdad que los ratios de reserva directa de estos últimos años han crecido, pero la dependencia sigue siendo muy alta y, además, no es seguro que la rentabilidad con respecto a otros canales lo haya hecho también. Resulta lógico que la mayoría de las grandes cadenas hoteleras dispongan de su propio programa de fidelización con el fin de promover las ventas directas y disponer de los datos de cliente necesarios para llevar a cabo acciones promocionales en periodos de menor ocupación. De hecho, una buena parte de ellas los utilizan de manera intensiva para alcanzar esos objetivos. Parece claro también que un programa de fidelización relevante y mantenido de forma proactiva y en coordinación con el resto de las acciones de marketing puede tener un impacto positivo sobre una diversidad de KPIs claves para la rentabilidad del negocio. La ocupación media diaria (ADR), los ingresos totales por habitación disponible (TrevPAR), los ingresos operativos netos (NOI) y los ingresos netos por habitación disponible (GOPPAR)son métricas que pueden beneficiarse de forma directa a partir de una buena política de gestión de la relación con el cliente con base en un programa de fidelización. Por otro lado, variables de performance como costes de adquisición, frecuencia, gasto medio, costes operativos, y variables de engagement, NPS o satisfacción pueden verse claramente mejoradas. Parece un tema suficientemente relevante como para ser analizado en profundidad. Por ejemplo, a partir de un cuadro como el siguiente, en el cual aparecen los posibles beneficios que puede ofrecer un programa y su posible impacto sobre los KPIs mencionados. Cada beneficio posible del programa tendrá un impacto diferente sobre KPIs claves de gestión, dependiendo del diseño de incentivos, mecánicas y políticas promocionales y de comunicación. Cada casilla del cuadro podrá tener mayor o menor relevancia dependiendo de las prioridades y las estrategias definidas. Es un punto de partida para el análisis del impacto de un programa en el que desde este foro de Inloyalty seguiremos profundizando en las siguientes semanas.

En un reciente artículo, llamado “Los hoteles y el absurdo de sus procesos administrativos”, Enrique Dans denunciaba con evidente enojo en su página personal “los procesos de check-in y check-out, completamente alejados de cualquier atisbo de transformación digital con un mínimo de sentido”. Es especialmente incoherente, señalaba, que establecimientos que desean “brindar un servicio que el usuario encuentre agradable se dedique sistemáticamente a torturar a sus clientes con procesos tan absolutamente estúpidos y sin sentido”. Como clientes todos hemos sufrido alguna vez esas “desesperantes esperas” delante de un mostrador, en un proceso que ha evolucionado poco desde que el Gran Hotel de París, el considerado primer hotel moderno de la historia, fuera fundado en 1850. “No son las personas: son claramente los procesos administrativos los que no están, ni de lejos, a la altura de lo que deberían estar”, aclara el profesor de Innovación del IE. Llama la atención que procesos sistemáticamente generadores de fricciones e insatisfacción para los clientes, puesto que predisponen a una percepción negativa nada más llegar o dejan un mal sabor de boca al partir, sigan siendo un problema cuando están claramente identificados como auténticos “pain points”, que en opinión del profesor del IE requieren una más rápida transformación tecnológica. Datos, interacciones seguras, canales de contacto En el fondo estos problemas afectan al que es con toda seguridad el bien más valioso de un viajero: el tiempo. El huésped quiere instalarse, descansar, disfrutar cuanto antes, y destinar también el menor tiempo posible a los trámites de salida. La tecnología debería intervenir, claro, pero necesita la complicidad del cliente. Se requieren más datos, más interacciones seguras, más canales de contacto, aplicaciones de autochek-in/chek-out, información sobre preferencias y amenities (un “preference center” definido por el propio cliente), tecnología, sí, pero tecnología basada en una relación de confianza en la que los beneficios circulen hacia el cliente y, en forma de eficiencias, satisfacción, repetición de estancias, recomendación, también para la empresa hotelera. Se requiere complicidad y fidelidad mutua. Y para ello no se ha inventado nada mejor que un programa de fidelización que funcione. El Fast Pass del programa NH Discovery o las facilidades de Check-in online que proporciona Melia Rewards son dos ejemplos que ya trabajan en esa dirección. El mercado va por ahí, pero no a la velocidad necesaria. Recomendacioes de Amadeus Amadeus, una de las mayores compañías de tecnología turística del mundo, en su documento “Plan the ultimate 2022. Hotel Marketing Strategy”, hace las siguientes recomendaciones: Construye fidelidad con comunicaciones personalizadas a lo largo del customer journey. Conecta con los clientes después de la reserva durante su viaje, es un componente crucial para incrementar la satisfacción y conseguir que los clientes regresen. Aplica tu CRM para personalizar las interacciones, eso incrementará los ratios de conversión global y la fidelización. Asegura que las comunicaciones antes, durante y después son comunicaciones relevantes sobre tu hotel, el impacto de la crisis y las correspondientes acciones que estás llevando a cabo sobre ese particular. Diseña emails de bienvenida para enviar antes de la estancia que pongan de manifiesto las medidas de seguridad así como las políticas de cancelación. Prepara ofertas de upgrading para las habitaciones y los servicios para generar facturación incremental. Pon en marcha encuestas de satisfacción para obtener feedback de valor de tus clientes para mejorar el servicio y dales las gracias de forma personalizada. Establece métricas de mejora. Hacer todo eso bien, de forma sistemática, integrada en la estrategia de cliente y en los planes de marketing corporativos y de producto, exige una visión comprensiva más amplia, exige datos, confianza y complicidad, exige un Programa de Fidelización que funcione. La indignación de viajeros como Enrique Dans, que le lleva a cuestionar la competencia de toda una industria, no es probable que desaparezca solo con perfeccionar un mal proceso administrativo, que seguro lleva intentándose desde sus orígenes, se requiere una intervención de más calado, toda una estrategia de relación con el cliente a través de la cuál se minimicen las molestias y se maximicen las compensaciones de forma rentable. El avance de la industria hotelera en este sentido es todavía manifiestamente mejorable.   Textos mencionados: Página personal de Enrique Dans 02/2023 “Los hoteles y el absurdo de sus procesos administrativos” Amadeus Hospitality “Plan the ultimate 2022 hotel marketing strategy”