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Difícilmente vamos a encontrar un sector más sensible a los cambios en los gustos de los consumidores y las modas, y a la vez más potencialmente afectado por las sucesivas crisis de consumo, que el de la restauración. Las necesidades e inclinaciones de los consumidores a la hora de comer y beber fuera de casa (o dentro, pero previa orden a una plataforma de delivery) son enormemente volátiles, los canales que ofrecen servicios de alimentos y bebidas son cada vez más abundantes, la tecnología permite niveles de comodidad y servicio sin precedentes, la cadena de suministro evoluciona continuamente. La panorámica actual y la perspectiva futura del sector no puede ser más dinámica y retadora, pero todo esto, además, sucede en un contexto de disminución de márgenes que afecta a la mayoría de los operadores, tanto independientes como de la llamada Restauración de Marca. El gasto de los hogares El sector, se dice, va bien, pero el gasto medio de los hogares españoles en hoteles y restaurantes en 2022, último del que existen datos de la encuesta de presupuestos familiares del INE, disminuyó un 8% frente al 2019 eliminando el efecto de la inflación. Según las mismas fuentes, cada español gastó prácticamente 1.000 Euros de media en bares y restaurantes, una actividad que representa un 6,3% del empleo total, duplicando casi la media europea. Según la Asociación de Marcas de Restauración, un 35% del consumo se realiza en cadenas de restaurantes, lo que alcanzaría una facturación superior a los 11.000 millones de Euros. El sector crece en facturación total impulsado también por los buenos resultados del turismo internacional. Pero los estudios privados más recientes muestran que, aunque la ocupación y la frecuencia se incrementó el pasado verano, el gasto medio por cliente se redujo en un 4%. La irrupción del teletrabajo tras la pandemia ha sumado su impacto también a la contención generalizada del consumo. Los especialistas y las organizaciones sectoriales están de acuerdo, sin embargo, en que la clave de cara a los próximos años será la rentabilidad, de modo que las estrategias de precios y acciones promocionales, que tradicionalmente tienen un alto impacto sobre los márgenes, deben asegurar al máximo su eficacia. La incrementalidad como objetivo ineludible La contribución de las acciones que impliquen modificaciones a la baja en el precio solo puede tener una finalidad: la incrementalidad más o menos inmediata. Cualquier promoción cuyo resultado no pueda ser medido y comparado con los resultados en escenario no promocional puede no ser más que “pan para hoy y hambre para mañana”, como afirma sentenciosamente el conocido refrán. La incrementalidad debe suponer un claro aumento de ingresos, mejora en el tráfico o mayor gasto medio, sin que eso suponga olvidarse totalmente del margen. Es decir, las promociones deben ser rentables, preferiblemente en el periodo de su vigencia, pero si no los son, sí deben serlo de forma imperativa en el periodo post-promocional, que puede tener una duración variable en función de la frecuencia de compra estándar. Para saber si lo son, hay que analizar datos y comparar respuestas con clientes no afectados por la promoción en situaciones iguales. Análisis, comportamientos, ventas y márgenes incrementales son difíciles de realizar si no contamos con los datos transaccionales de los clientes afectados. ¿Cómo conseguirlos? Un programa de fidelización en restauración es una de las pocas fórmulas que lo permiten. Según estimaciones de la consultora KMPG se malgastan en el mundo 200.000 millones de euros en acciones promocionales y de precio ineficientes. Una acción promocional basada en el precio podría perseguir fines tales como competir puntualmente con negocios similares o cercanos, liquidar existencias rápidamente o aprovechar fechas pico o valle de consumo, pero esa situación siempre debe ser una excepción a la regla. Si los descuentos son continuos, la integración de la minoración de precio en el modelo de ingresos también debe ser sistémica. La promoción permanente se ha convertido para muchas marcas en una forma de estar en el mercado. Tenemos buenos ejemplos en establecimientos de comida rápida, especialmente si están enfocados al servicio a domicilio. La clave es mantenerse competitivos, pero será necesario asegurarse de que no se entregan descuentos innecesariamente. ¿Cómo averiguarlo? De nuevo, un programa de fidelización en restauración lo permite. Actuar sobre el share of wallet Si la oferta crece y el consumo per cápita en bares y restaurantes no lo hace, es evidente que la necesidad de mejorar la participación en el gasto de cada cliente será cada vez mayor. La restauración en España es un ejemplo de calidad, tradición, know-how y competitividad. Tal vez también, como en otros sectores, por ejemplo, el turístico en el que se plantea si es posible y conveniente seguir creciendo en número de visitantes internacionales, estemos bordeando los límites de la saturación y la sostenibilidad. La competencia, por tanto, será especialmente dura los próximos años. Se trata de crecer más en calidad que en cantidad. El lema de uno de los programas de fidelización de restauración más populares de Reino Unido hace una década era “We love sharing but we want you all for ourself”. El mensaje era de la cadena de comida española La Tasca, luego convertida en Tapas Revolution. Y tenía sentido porque buscaba una frecuencia alta y ofrecía incentivos realmente agresivos. Acertada o no la propuesta concreta, esa es la actitud, o, mejor dicho, el objetivo de negocio de un programa de fidelización, conseguir la mayor parte posible del gasto de sus clientes en su categoría de producto. Todo, si es posible Como decíamos al principio, el cambio y la transformación son una constante en restauración. Si no se da una evolución continua, se requiere una reforma, si no, una reinvención, en ocasiones, una revolución, como la de las tapas de la cadena inglesa mencionada. A veces, ni eso es suficiente. Pero la cercanía al cliente, la capacidad para conectar con él, el conocimiento de sus preferencias y comportamientos, serán cada vez más factores determinantes de la rentabilidad. Una compañía tecnológica que vende pizzas Muchas de las grandes marcas de restauración, con diferente nivel de intensidad y transversalidad entre sus varias submarcas, gestionan programas de fidelización soportados por ágiles y bien integradas aplicaciones móviles que casi siempre incorporan también la operativa de pago. El Club-by (el evolucionado club Vips), Mi Telepi, Starbucks Rewards, My Burger King, MyMcDonald’s, el Friends with Benefits de Goiko, son algunos ejemplos, pero son muy numerosos los establecimientos independientes y franquicias nacionales e internacionales que cuentan también con sus respectivos programas. En no pocas ocasiones se percibe una motivación de imitación y de respuesta a iniciativas similares de los competidores, es decir, poca convicción. Gestionar bien la relación es una actividad que requiere atención permanente y consistencia. No se trata solo de incorporar una app que cubra la rutina mecánica de otorgar y redimir puntos y ofrecer descuentos. Precisamente bien lejos de la rutina se encuentra una de las acciones más audaces de utilización de un programa de fidelización nunca realizadas. La llevó a cabo Domino’s Pizza en su mercado doméstico. En 2019 otorgaron puntos de su programa Point for Pies a cualquier pizza consumida en EEUU, ya fueran de la propia marca ¡o de marcas competidoras! Cierto que limitaron la cantidad máxima de puntos a conseguir cada semana de las doce en las que la promoción estuvo activa para que la cosa no se les fuera de las manos. La acción estaba soportada por una aplicación de IA capaz de reconocer las fotografías recibidas como válidas. La campaña fue de esta forma tanto una acción de fidelización como de adquisición de clientes, y también, de paso, sirvió como una masiva investigación gratuita. Se trataba claramente de una iniciativa coherente con una compañía que se define a sí misma como una tecnológica que vende pizzas. El futuro del sector es apasionante y está lleno de desafíos. La calidad del producto, la consistencia en el servicio, la lucha diaria por el margen, las oportunidades y amenazas de la tecnología, el vértigo del cambio permanente, son algunas avenidas principales de este futuro, y todas ellas pasan por la encrucijada del cliente. Todos querrán que el cliente sea “solo para él”, sabiendo que no es de nadie, pero que quien mejor gestione datos y recompensas y cuide la relación se llevará el más alto share of wallet. En Inloyalty, tenemos listo tu equipo de retención y crecimiento de clientes con la mayor experiencia en ayudar a las empresas a conseguir estos dos objetivos. ¿Hablamos?