Diseño estratégico y aspectos operativos: 10 preguntas imprescindibles (2ª parte) - Inloyalty
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En una reciente entrega planteábamos lo que desde Inloyalty consideramos 10 preguntas clave que como punto de partida y de forma general hay que plantearse antes de lanzar un programa de fidelización o al menos de tomar decisiones sobre cómo poner en valor los datos de una compañía.

Resaltábamos la importancia de hacerse las preguntas correctas en esta fase y continuamos con ese enfoque, porque finalmente las respuestas y las decisiones se deberán proponer y adoptar en función de las circunstancias concretas de cada organización, la madurez de sus estructuras de datos de cliente y las prioridades estratégicas definidas.

Hoy continuamos con la serie, pero dejamos el territorio del “qué” para empezar a plantear las relacionadas con el “cómo”, especialmente en lo que respecta al diseño estratégico y los elementos operativos que condicionan la puesta en marcha de cualquier esquema de relación con el cliente con la intención de generar comportamientos positivos y por tanto de permanecer en el tiempo.

Estas son nuestras 10 preguntas correctas en este sentido que numeramos correlativamente a las anteriores:

11. ¿Cómo asegurar el diseño de una propuesta de valor atractiva, sostenible y rentable?

Es esencial que desde un primer momento este plan tenga un carácter ejecutivo por lo que debe estar apoyado por el comité de dirección y asumido por toda la organización especialmente cuando las interacciones con el cliente son gestionadas por diversos departamentos (marketing, ventas, atención al cliente, fundamentalmente, pero no solo). Un documento sólidamente argumentado, que incorpore la cultura de la empresa y tenga en cuenta los potenciales puntos de fricción es imprescindible. La respuesta a esta pregunta solo podrá darse tras poner encima de la mesa todos los elementos de valoración y su proyección estratégica. Su calidad puede ser la diferencia entre lanzar un plan con impacto o una iniciativa efímera que no sea más que un lastre para el futuro.

12. ¿Quién se debe de hacer cargo de la preparación de este documento y cuándo iniciar ese proceso si se trata de hacerlo por primera vez?

Obviamente la existencia de un departamento de fidelización ya responde a esa pregunta, pero esa figura no es por desgracias muy frecuente. La fidelización, sin embargo, sí que cada vez aparece más en los job description de las funciones de marketing y por tanto la responsabilidad de su planificación apunta en una determinada dirección. El gran reto está en la gran cantidad de inputs internos y la diversidad de recursos a poner en juego. El momento competitivo de cada compañía, los movimientos de los competidores, la madurez de los propios planes de negocio, dirán cuál es el mejor momento, pero en general ese momento es cuanto antes.

13. ¿Cómo llevar a cabo un primer inventario de capacidades, necesidades, oportunidades, accionabilidad de los datos de cliente disponibles, impacto en la organización, recursos instalados y recursos a adquirir?

Responder a esta pregunta que incorpora una diversidad de elementos de chequeo y diagnóstico complejos es el primer paso para iniciar el camino. Es una cuestión de base, pero a menudo es lo suficientemente disuasoria para que el proyecto se postergue indefinidamente. Ponerse en manos de especialistas puede ser imprescindible para completar esta fase.

14. En caso de que ya exista un programa o iniciativas de fidelización dirigidas al cliente final o al canal,

¿cómo optimizar todos estos esquemas renovando su papel en el negocio y dándoles mayor sentido estratégico, teniendo en cuenta que muchas veces existe un cierto clima de conformismo o de “ya visto” en torno a ellos que resulta poco alentador?

Indudablemente la respuesta no es “haciendo lo mismo de siempre”, por lo que será necesario incorporar nuevos enfoques y nuevos ingredientes de atracción para el cliente. ¿Cuáles?

15. ¿Qué variables financieras y transaccionales del modelo de negocio y el desarrollo habitual de las operaciones son clave para la definición del plan de fidelización?

Algunos de esos datos surgen de manera intuitiva (léase margen o frecuencia de compra), otros requerirán de una profunda reflexión para definir qué papel deberían jugar los diferentes kpi’s en la elaboración del plan. En el fondo, se trata de analizar el negocio desde el punto de vista del cliente y su rentabilidad, lo que habrá de desarrollarse en detalle respondiéndose a la siguiente pregunta.

16. ¿Cuál es la estructura de clientes actual y cuál es la deseable para el futuro desarrollo del negocio? ¿Qué distancia hay entre el punto de partida y el objetivo?

No es este todavía el momento de hacerse las preguntas analíticas sobre nuestra base de clientes, pero sí de empezar a definir nuestra segmentación estratégica, así que esta pregunta solo se puede responder añadiendo esta otra: ¿Cómo llevar a cabo esa segmentación estratégica?

17. ¿Cuál es nuestro modelo actual de relación con el cliente y cómo y hacia dónde querríamos reconducirlo?

La repuesta empieza por el análisis de las comunicaciones actuales, los canales y los niveles de respuesta y especialmente por la valoración de las capacidades de personalización existentes y los deseables vectores de mejora.

18. ¿Qué prioridades estratégicas, ya sean de marca, de ventas, de conocimiento o de cliente, nos marcamos para que sean movilizadas por un programa de fidelización?

Ha llegado el momento de concretar los objetivos por los que queremos y debemos poner en marcha un programa de fidelización puesto que va a afectar al diseño, necesidades de comunicación, mecánicas y tipología de las recompensas. También a los presupuestos. (Aviso: la prioridad genérica “incremento de ventas” debería quedar excluida como respuesta útil puesto que todo lo que plateamos tendrá de una forma u otra ese objetivo final).

19. ¿Cuál es el benchmark del proyecto en el mercado en que se compite, qué propuestas, programas y esquemas están ya funcionando entre los competidores a los que quiero batir?

Importante, porque el objetivo es hacerlo diferente o mejor, o preferiblemente las dos cosas.

20. ¿Cuáles de los procesos y tareas que será necesario abordar para la definición, ejecución y gestión del programa, realizaré internamente y cuáles, por especialización o conveniencia, deseo externalizar?

Una adecuada combinación de capacidades internas y externas, en función de las mecánicas y necesidades operativas, es generalmente la mejor solución. Pero cuando esto no es posible o no existen los recursos internos necesarios, contar con una alternativa capaz de gestionar de forma integral el proyecto es el mejor plan B.

Continuaremos preguntando…