Cuando se trata de listar los factores de éxito en el comercio minorista no alimentario, es indiscutible que nada va delante de la disponibilidad del producto en el lineal, es decir, de la eficacia de la cadena de suministro. Disponibilidad, servicio y precio son, como siempre, los básicos del negocio. Pero, claro, una cosa es hacer bien lo imprescindible para competir y otra muy diferente encontrar la manera de diferenciarse de ofertas competidoras igualmente convenientes, sobre todo cuando se trata de vender productos muy similares o incluso idénticos.

Así que no basta con los básicos para tener éxito en un mercado en el que el consumidor está acostumbrado a los más altos índices de satisfacción, como demuestran las encuestas anuales de The Insitute Of Customer Service británico. Las compañías non-food retail que consideran los aspectos más básicos de la transacción como únicas variables estratégicas muestran también caminos de salida similares: conversión a modelos con predominancia del e-commerce, búsqueda de mercados geográficos con menos competidores (cada vez más complicado precisamente por el boom del comercio en línea), downsizing enérgico vendiendo sus mejores activos y, como salida final, y eso incluye compañías de e-commerce cuyo modelo no resultó suficientemente robusto por diferentes razones, la declaración de concurso de acreedores.

Recuperación desde el Covid

Solo en Reino Unido y entre el año 2022 y marzo del 2024, según recoge el Centre for Retail Research, finalizaron su actividad 122 negocios de retail casi en su totalidad non-food con cerca de 3.600 establecimientos que afectaron a unos 65.000 empleados. La pandemia tuvo un enorme impacto para todos, pero la vuelta a la normalidad se ha producido de modo diferente en cada sector del consumo doméstico non-food. Ropa, mobiliario, electrónica, cosméticos, juguetes, bricolaje, artículos para el hogar, tiendas para mascotas, fueron recuperando el pulso en un escenario de mercado casi de posguerra como apuntaron algunos analistas.

Las diferencias en el ritmo de recuperación o la mayor o menor necesidad de tomar decisiones que hagan las propuestas de valor de las empresas y las marcas más atractivas frente a los competidores, han venido condicionadas por factores como el endeudamiento de cada organización (y por tanto su situación financiera), la solidez de la marca como generadora de fidelidad o los patrones de compra propios y de los respectivos mercados. Variables como frecuencia de compra o impacto de la tecnología en el comportamiento de los clientes y en la cadena de valor de las compañías, han resultado decisivos.

Las reglas del juego

A pesar de las diferencias en los resultados de las empresas (algunas cierran, otras se expanden), en todos los sectores son de aplicación las mismas prioridades para el consumidor es decir las mismas reglas del juego, que en general y según la mayoría de las encuestas de satisfacción disponibles se pueden producir, con todas las variaciones y matices que se quieran, más o menos en el siguiente orden:

  • Experiencia: Variedad, calidad, precio, fiabilidad, información disponible y clara, facilidad de uso, cobros sin problemas, rapidez de respuesta, disponibilidad y competencia del personal, usabilidad de la web...
  • Respuesta a Reclamaciones: Resultado, manejo, actitud del personal, rapidez, justicia...
  • Conexión emocional: Confianza, seguridad, sinceridad, claridad, reconocimiento, personalización, percepción de valor recibido...
  • Cultura de cliente: Libertad en la forma de interactuar, cuidado y atención percibida, mantenimiento de promesas, experiencia de cliente bien diseñada y ejecutada, satisfacción de expectativas...
  • Sistema de valores: Reputación, apertura y transparencia, buenas prácticas de negocio...

La realidad es compleja, los drivers de actuación son numerosos y los recursos son limitados. Nada nuevo. Pero vistas las prioridades de los consumidores y la demanda de competitividad del mercado, hay un factor común que parece indiscutible especialmente en el sector de non-food retail. Se trata de la necesidad de centrar la estrategia de cliente en el marketing relacional.

Apostar por la relación: prioridad a la fidelización

Apostar por la relación significa dar prioridad a la fidelización, hacer que cada compra sirva para apuntalar la siguiente, implantar políticas de continuidad que vean al cliente a la vez como un partner y un activo de largo plazo cuyo life time value individual es una contribución decisiva para la supervivencia de la empresa en base al engagement y el incremento de gasto.

Gestionar es asimilar la información y tomar decisiones

Es necesario entender las señales que el comportamiento del cliente envía en cada transacción o en su ausencia, responder rápidamente a estas señales para obtener su atención, enriquecer su experiencia con el reconocimiento, crear espacios de interacción personalizados que unan valores de marca e intereses de los clientes.

Ikea, Fnac, H&M, Cortefiel, algunos conocidos Pet Shop’s, entre otros non-food retailers, gestionan programas de fidelización de clientes mayoritariamente de corte transaccional, donde los beneficios de pertenencia se centran en descuentos por acumulación de compras que en algunos casos pueden llegar a ser muy significativos y, por tanto, generadores de importantes recortes en los márgenes comerciales. Adidas, por el contrario, pone en juego en su estrategia los componentes de moda y deporte activo que incorpora de forma prioritaria en su programa adiCLub.

Algunos programas se centran tanto en los aspectos económicos de la relación que se pueden identificar con una tarifa plana por la que requieren un pago anual. Con ese coste previo, Amazon Prime incluye gastos de envíos gratuitos en producto propio e incorpora otros productos de la marca como beneficio adicional. El programa de socios de La Casa del Libro incorpora descuentos adicionales y reducción de gastos de envío hasta la gratuidad en función del nivel de gasto anual.

Elementos transaccionales y emocionales

Contar con un programa de fidelización que solo incorpore elementos transaccionales como factor de atracción es una opción perfectamente legítima si el modelo económico lo permite, pero indudablemente desaprovecha algunas de las mejores ventajas de este tipo de programas como por ejemplo su capacidad para generar expectativas, contribuir a los valores de marca, añadir diversión, humanizar el intercambio de productos por dinero, impulsar el espíritu de comunidad o crear defensores de la marca en redes sociales.

Un buen ejemplo es el programa Beauty Community de Sephora, probablemente uno de los casos más interesantes de ejecución de estrategias de fidelización en el Retail Non-food.

Los aspectos emocionales cuentan también y pueden llegar a ser un factor determinante en la relación marca-cliente del comercio minorista no alimentario. En un momento, además, en el que los analistas estiman crecimientos modestos del mercado para los próximos años, la retención de clientes pasará a ser un factor más crítico todavía. En Inloyalty somos especialistas en ayudar a las empresas a convertir el riesgo de la pérdida de clientes en la fortaleza de la fidelización. ¿Hablamos?