Hacíamos en el artículo anterior algunas reflexiones sobre cuándo y por qué priorizar las inversiones en captación de nuevos clientes sobre inversiones en retención o viceversa, y cómo las decisiones que definan el alcance y las prioridades en la distribución de los recursos de todo tipo deben tener sólidos fundamentos estratégicos La dimensión tiempo será crítica, comentábamos: El momento interno de las organizaciones y el de las dinámicas de mercado, el corto vs. el largo plazo, el valor del cliente en el tiempo, la madurez del proyecto empresarial o del esquema de fidelización sobre el que estemos trabajando, el tiempo que pasa, que falta y sobre el que se planifica, en definitiva, será clave en el proceso de toma de decisiones. Pero una vez definidas las prioridades, sean las que sean, lo importante será seguir una estrategia fuerte y clara y abordar los aspectos operativos con rigor y consistencia. Recordemos lo que en principio parece solo una obviedad: el número de clientes y usuarios que vamos a tener cada año es el resultado de añadir los nuevos y restar los perdidos. No hay más cera que la que arde, dice la sabiduría popular. Y es bien cierto. La velocidad de captación de nuevos clientes definirá también los tiempos en los que un programa de fidelización será efectivo y de alguna forma los que tardará también en dejar de serlo, porque la dinámica de cualquier esquema relacional se basa en el balance entre entradas y salidas. Por eso el trabajo de captar usuarios será siempre una tarea permanente y principal. Los lanzamientos de nuevos productos, servicios o programas de fidelización requerirán siempre de enérgicos planes de captación de nuevos clientes. En ese momento los recursos necesarios se suelen alinear de forma natural para alcanzar el objetivo de masa crítica mínima necesaria para garantizar el éxito del proyecto. Pero no siempre es así. Muchas veces el lanzamiento no tiene el peso necesario en el portfolio general de productos con los que compite internamente por los recursos. A veces, muchas veces también, un programa o una iniciativa de fidelización no tiene (en su diseño y en sus expectativas) la relevancia estratégica mínima para conseguir el protagonismo dentro de la organización. Ser un complemento cosmético ayuda poco a la rentabilidad y a menudo condena el proyecto al olvido. Un viaje de corto recorrido debe orientarse más hacia mecánicas promocionales si no se quiere caer en la frustración. ¿Qué condiciones deberían darse para asegurar el éxito de un proceso que no solo debe ser atendido en el lanzamiento sino también a lo largo de toda la existencia del programa? Trataremos de ello en la segunda parte de este artículo pero si tiene cualquier duda, puede consultar con nosotros directamente.