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Difícilmente vamos a encontrar un sector más sensible a los cambios en los gustos de los consumidores y las modas, y a la vez más potencialmente afectado por las sucesivas crisis de consumo, que el de la restauración. Las necesidades e inclinaciones de los consumidores a la hora de comer y beber fuera de casa (o dentro, pero previa orden a una plataforma de delivery) son enormemente volátiles, los canales que ofrecen servicios de alimentos y bebidas son cada vez más abundantes, la tecnología permite niveles de comodidad y servicio sin precedentes, la cadena de suministro evoluciona continuamente. La panorámica actual y la perspectiva futura del sector no puede ser más dinámica y retadora, pero todo esto, además, sucede en un contexto de disminución de márgenes que afecta a la mayoría de los operadores, tanto independientes como de la llamada Restauración de Marca. El gasto de los hogares El sector, se dice, va bien, pero el gasto medio de los hogares españoles en hoteles y restaurantes en 2022, último del que existen datos de la encuesta de presupuestos familiares del INE, disminuyó un 8% frente al 2019 eliminando el efecto de la inflación. Según las mismas fuentes, cada español gastó prácticamente 1.000 Euros de media en bares y restaurantes, una actividad que representa un 6,3% del empleo total, duplicando casi la media europea. Según la Asociación de Marcas de Restauración, un 35% del consumo se realiza en cadenas de restaurantes, lo que alcanzaría una facturación superior a los 11.000 millones de Euros. El sector crece en facturación total impulsado también por los buenos resultados del turismo internacional. Pero los estudios privados más recientes muestran que, aunque la ocupación y la frecuencia se incrementó el pasado verano, el gasto medio por cliente se redujo en un 4%. La irrupción del teletrabajo tras la pandemia ha sumado su impacto también a la contención generalizada del consumo. Los especialistas y las organizaciones sectoriales están de acuerdo, sin embargo, en que la clave de cara a los próximos años será la rentabilidad, de modo que las estrategias de precios y acciones promocionales, que tradicionalmente tienen un alto impacto sobre los márgenes, deben asegurar al máximo su eficacia. La incrementalidad como objetivo ineludible La contribución de las acciones que impliquen modificaciones a la baja en el precio solo puede tener una finalidad: la incrementalidad más o menos inmediata. Cualquier promoción cuyo resultado no pueda ser medido y comparado con los resultados en escenario no promocional puede no ser más que “pan para hoy y hambre para mañana”, como afirma sentenciosamente el conocido refrán. La incrementalidad debe suponer un claro aumento de ingresos, mejora en el tráfico o mayor gasto medio, sin que eso suponga olvidarse totalmente del margen. Es decir, las promociones deben ser rentables, preferiblemente en el periodo de su vigencia, pero si no los son, sí deben serlo de forma imperativa en el periodo post-promocional, que puede tener una duración variable en función de la frecuencia de compra estándar. Para saber si lo son, hay que analizar datos y comparar respuestas con clientes no afectados por la promoción en situaciones iguales. Análisis, comportamientos, ventas y márgenes incrementales son difíciles de realizar si no contamos con los datos transaccionales de los clientes afectados. ¿Cómo conseguirlos? Un programa de fidelización en restauración es una de las pocas fórmulas que lo permiten. Según estimaciones de la consultora KMPG se malgastan en el mundo 200.000 millones de euros en acciones promocionales y de precio ineficientes. Una acción promocional basada en el precio podría perseguir fines tales como competir puntualmente con negocios similares o cercanos, liquidar existencias rápidamente o aprovechar fechas pico o valle de consumo, pero esa situación siempre debe ser una excepción a la regla. Si los descuentos son continuos, la integración de la minoración de precio en el modelo de ingresos también debe ser sistémica. La promoción permanente se ha convertido para muchas marcas en una forma de estar en el mercado. Tenemos buenos ejemplos en establecimientos de comida rápida, especialmente si están enfocados al servicio a domicilio. La clave es mantenerse competitivos, pero será necesario asegurarse de que no se entregan descuentos innecesariamente. ¿Cómo averiguarlo? De nuevo, un programa de fidelización en restauración lo permite. Actuar sobre el share of wallet Si la oferta crece y el consumo per cápita en bares y restaurantes no lo hace, es evidente que la necesidad de mejorar la participación en el gasto de cada cliente será cada vez mayor. La restauración en España es un ejemplo de calidad, tradición, know-how y competitividad. Tal vez también, como en otros sectores, por ejemplo, el turístico en el que se plantea si es posible y conveniente seguir creciendo en número de visitantes internacionales, estemos bordeando los límites de la saturación y la sostenibilidad. La competencia, por tanto, será especialmente dura los próximos años. Se trata de crecer más en calidad que en cantidad. El lema de uno de los programas de fidelización de restauración más populares de Reino Unido hace una década era “We love sharing but we want you all for ourself”. El mensaje era de la cadena de comida española La Tasca, luego convertida en Tapas Revolution. Y tenía sentido porque buscaba una frecuencia alta y ofrecía incentivos realmente agresivos. Acertada o no la propuesta concreta, esa es la actitud, o, mejor dicho, el objetivo de negocio de un programa de fidelización, conseguir la mayor parte posible del gasto de sus clientes en su categoría de producto. Todo, si es posible Como decíamos al principio, el cambio y la transformación son una constante en restauración. Si no se da una evolución continua, se requiere una reforma, si no, una reinvención, en ocasiones, una revolución, como la de las tapas de la cadena inglesa mencionada. A veces, ni eso es suficiente. Pero la cercanía al cliente, la capacidad para conectar con él, el conocimiento de sus preferencias y comportamientos, serán cada vez más factores determinantes de la rentabilidad. Una compañía tecnológica que vende pizzas Muchas de las grandes marcas de restauración, con diferente nivel de intensidad y transversalidad entre sus varias submarcas, gestionan programas de fidelización soportados por ágiles y bien integradas aplicaciones móviles que casi siempre incorporan también la operativa de pago. El Club-by (el evolucionado club Vips), Mi Telepi, Starbucks Rewards, My Burger King, MyMcDonald’s, el Friends with Benefits de Goiko, son algunos ejemplos, pero son muy numerosos los establecimientos independientes y franquicias nacionales e internacionales que cuentan también con sus respectivos programas. En no pocas ocasiones se percibe una motivación de imitación y de respuesta a iniciativas similares de los competidores, es decir, poca convicción. Gestionar bien la relación es una actividad que requiere atención permanente y consistencia. No se trata solo de incorporar una app que cubra la rutina mecánica de otorgar y redimir puntos y ofrecer descuentos. Precisamente bien lejos de la rutina se encuentra una de las acciones más audaces de utilización de un programa de fidelización nunca realizadas. La llevó a cabo Domino’s Pizza en su mercado doméstico. En 2019 otorgaron puntos de su programa Point for Pies a cualquier pizza consumida en EEUU, ya fueran de la propia marca ¡o de marcas competidoras! Cierto que limitaron la cantidad máxima de puntos a conseguir cada semana de las doce en las que la promoción estuvo activa para que la cosa no se les fuera de las manos. La acción estaba soportada por una aplicación de IA capaz de reconocer las fotografías recibidas como válidas. La campaña fue de esta forma tanto una acción de fidelización como de adquisición de clientes, y también, de paso, sirvió como una masiva investigación gratuita. Se trataba claramente de una iniciativa coherente con una compañía que se define a sí misma como una tecnológica que vende pizzas. El futuro del sector es apasionante y está lleno de desafíos. La calidad del producto, la consistencia en el servicio, la lucha diaria por el margen, las oportunidades y amenazas de la tecnología, el vértigo del cambio permanente, son algunas avenidas principales de este futuro, y todas ellas pasan por la encrucijada del cliente. Todos querrán que el cliente sea “solo para él”, sabiendo que no es de nadie, pero que quien mejor gestione datos y recompensas y cuide la relación se llevará el más alto share of wallet. En Inloyalty, tenemos listo tu equipo de retención y crecimiento de clientes con la mayor experiencia en ayudar a las empresas a conseguir estos dos objetivos. ¿Hablamos?

Pronto comenzará nuevamente el proceso de elaboración de presupuestos para el año que viene y una vez más habrá que tomar decisiones sobre cuánto invertir en captar y cuánto en retener clientes. Conseguir clientes ha sido siempre uno de los principales objetivos de casi todas las inversiones de marketing. ¿Acaso podría haber un mejor fin para un presupuesto necesariamente limitado? Hasta la aparición de la tecnología de los datos en la era digital, también ha sido prácticamente el único. La publicidad, casi tan vieja como el comercio, y la venta por catálogo, basada en listas de correos postales en auge desde el siglo XIX (y marketing de datos ya en estado puro) fueron los dos instrumentos principales para dar salida a los productos ofrecidos en una tienda física o de venta por correo. En la actualidad, la dicotomía captación/retención (cuando hablamos de clientes en general), o enrolamiento/engagement (cuando hablamos de programas de fidelización), domina las discusiones estratégicas, no solo respecto del uso del presupuesto, sino también del enfoque general de la relación con el cliente, la política promocional o las prioridades de comunicación. Incluso las inversiones y dimensiones en tecnología y en inteligencia de negocio están claramente influenciadas por esta dualidad. ¿Conseguimos clientes nuevos o maximizamos el valor de los actuales? ¿Priorizamos las ofertas de captación o cuidamos a los que producen el negocio actual para que no se vayan a la competencia? La discusión sigue vigente en la práctica, porque la respuesta lógica no puede ser otra que “ambas cosas”. Pero la realidad es que siempre habrá que adoptar una decisión que defina el alcance, las prioridades, el hasta dónde y a partir de dónde en la distribución de los recursos presupuestarios, humanos y tecnológicos. ¿Qué circunstancias, objetivos o coyunturas deberían llevar a priorizar la una sobre la otra? Un elemento decisivo que condicionará el marco estratégico de las decisiones de marketing es la variable tiempo. Los tiempos requeridos para resultados, la duración de la relación comercial, el tiempo necesario para conocer las preferencias de los clientes condicionan de una forma clara todo lo que afecta a inversiones y velocidad de avance. Si se desean resultados a corto plazo, ¿de dónde podríamos esperar mejores rendimientos?, ¿de los clientes nuevos o de aquellos que ya nos conocen? No hay discusión. Las posibilidades de éxito se multiplican si ya hemos realizado una primera venta. Pero para llegar a los clientes que nos conocen primero tenemos que conocerlos a ellos. ¿Dónde están, quiénes son, cómo hacerles llegar nuestras propuestas? Se trata de Marketing de datos, de mecánicas de fidelización clásicas. Por tanto, en el primer asalto entre captación y retención, esta última gana con diferencia. Otro imput relevante relacionado con el factor tiempo: ¿De qué clientes podemos esperar mayor rentabilidad? ¿De los que todavía no conocemos o de los que ya tenemos información mínima accionable? El life time value es una variable de negocio esencial en el largo plazo. Claramente, también en el largo plazo el factor engagement es definitivo. Segundo asalto: Nueva victoria de la retención. Y ya que estamos hablando de los tiempos, es obvio, pero imprescindible, tener en cuenta que todo proceso tiene un inicio, una madurez y un final. El momento de vida de una marca, de una nueva propuesta comercial o de un esquema de fidelización definirá muchas de las decisiones a tomar y de la lógica de distribución de recursos. Así que, empezando por el principio, sin captación, no hay retención, sin enrolamiento, no hay información, sin oportunidades de contacto no es posible general engagement. Captación de clientes en general y enrolamiento de usuarios en los esquemas de fidelización son condición imprescindible para que la maquinaria se ponga a funcionar aportando masa crítica. Sobre cómo optimizar y acelerar el proceso de captación hablaremos en siguientes artículos de este blog pero si tienes dudas ponete en contacto con nosotros.

La capacidad de fidelización de una marca, así como su notoriedad, asociación a ideas y calidad percibida son las cuatro principales dimensiones del valor aportado por una marca. El descubrimiento de ese valor (Brand equity) hizo entrar a los directores de marketing en los comités de dirección hace ya casi tres décadas. Pues bien, la fidelidad se está imponiendo como la dimensión más valiosa en los últimos años. Datos, inteligencia, métricas, engagement, life time value, roi, experiencia de cliente… , de una manera u otra, la fidelización está ahora más cerca que nunca de los órganos decisores de todas las compañías. Una marca que en sí misma inspira fidelidad (o sea, la marca como tal, su propio nombre, logo, expresión y atributos), tiene ganada la mitad del cielo, o quién sabe si el cielo entero. ¿Pero cómo se explica esa fidelidad desde el punto de vista emocional, es decir, más allá de mecanismos como el dominio de los canales de distribución, el puro hábito y la notoriedad? Durante décadas se ha trabajado sobre todo su capacidad para asociarse a ideas, para evocar, sugerir o inspirar momentos gratos, ocasiones memorables, situaciones especiales, todo ello compartido generalmente con gente apreciada. Como coleccionistas de momentos, las personas valoramos especialmente los que nos hacen sentir personas. Don’t worry, be happy. Cool. Lo hemos visto millones de veces en los anuncios: Familia, amistad, amor, celebración, éxito, admiración, por ejemplo, han servido históricamente de contexto y motivación para vincular las marcas con sentimientos positivos y conquistar así la voluntad del consumidor. Se trata de un ejercicio de contigüidad muy recurrente como técnica publicitaria, eficaz siempre, pero probablemente sobreexplotada. “Palabras para vender, palabras para soñar…”, es el título de uno de los mejores manuales de redacción publicitaria que se hayan escrito nunca en castellano (honor a Juan Rey, su autor). Las palabras, sí, son enormemente importantes, pero a la larga (y la vida de las marcas es una carrera de fondo) son mucho más importantes las actuaciones, las acciones, los hechos. Cuando aparecieron internet y las redes sociales las palabras del emisor se convirtieron en conversaciones. Hoy lo que una marca hace es mucho más relevante que lo que una marca dice. Este es probablemente uno de los factores de la llamada crisis de la publicidad tradicional. Las palabras y los anuncios son inventados (muchas veces, bien inventados). Pero los hechos son reales. Las palabras viajan en una sola dirección, los hechos responden a expectativa, crean vínculos y generan nuevas expectativas a las que las marcas deben responder continuamente. Ese es el trabajo, de eso se trata. De ahí, la sistemática, la necesidad de una estrategia de fidelización que nazca de la propia esencia de la marca, de un programa que asegure su ejecución en el tiempo. Construcción de Confianza: La fidelización de marca permite a una empresa construir confianza con sus clientes. Cuando los consumidores tienen una experiencia positiva y consistente con una marca, desarrollan una conexión emocional y un nivel de confianza que los motiva a seguir comprando sus productos o servicios. La confianza es fundamental para establecer relaciones a largo plazo, ya que los clientes confían en la calidad, la integridad y el compromiso de la marca. Retención de Clientes: La fidelización de marca es esencial para la retención de clientes. Es mucho más rentable mantener a los clientes existentes que adquirir nuevos. Los clientes leales no solo realizan compras repetidas, sino que también tienden a gastar más en comparación con los nuevos clientes. Además, los clientes satisfechos son más propensos a recomendar la marca a sus amigos, familiares y contactos, lo que puede generar un crecimiento orgánico y aumentar la base de clientes. Diferenciación de la Competencia: En un mercado saturado y altamente competitivo, la fidelización de marca puede marcar la diferencia. Al establecer relaciones sólidas con los clientes, una empresa se distingue de sus competidores y se convierte en la opción preferida. Los clientes fieles están dispuestos a pagar un precio premium por los productos o servicios de una marca en la que confían y se sienten valorados. Esto proporciona una ventaja competitiva y ayuda a proteger el negocio de las amenazas externas. Retroalimentación y Mejora Continua: Los clientes leales suelen estar dispuestos a brindar retroalimentación valiosa sobre los productos, servicios y experiencias de la marca. Esta retroalimentación es una mina de oro para el crecimiento y la mejora continua de la empresa. Al escuchar a sus clientes fieles, una marca puede identificar áreas de oportunidad, resolver problemas y adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Esto no solo fortalece la relación con los clientes existentes, sino que también ayuda a atraer a nuevos clientes que valoran la atención al cliente y la mejora constante. El mayor exponente de fidelidad a una marca se da cuando un consumidor la prefiere sobre las demás y mantiene su preferencia en el tiempo. EL TIEMPO. He ahí la clave. Una marca tiene que acertar con las palabras, pero ningún “hechizo” dura para siempre. Para ganar las preferencias del cliente es necesario estar cerca, resolver problemas, poder utilizar los datos favoreciendo una relación, incentivando la interacción, generando un contexto de confianza y beneficio objetivo. Aun así, el artefacto dejará de funcionar algún día. Nuevas generaciones Z aparecerán (se acabó el abecedario, pero no la renovación) y dejarán obsoleto el invento. Habrá que cambiar de programa, adaptarlo, reinventarlo… Lo que no cambiará es la estrategia: Fidelizar va a ser cada vez más prioritario para las marcas, un trabajo inacabable y también por eso urgente e inaplazable. Insistamos por tanto a las preguntas del anterior artículo “El papel de la fidelidad en la construcción de la marca”: ¿Se plantean las marcas crear vínculos duraderos y efectivos que decanten las decisiones de compra a su favor? ¿Buscan incorporar de forma sistemática en sus estrategias elementos de vinculación que inspiren fidelidad como parte integrante de su concepto de marca? Y al hilo de estas dos: ¿Qué grandes marcas están abordando ya esta estrategia de forma proactiva y cómo la están llevando a cabo? Hablaremos sobre ello en el siguiente post y si quieres conversar sobre fidelización, contacta con nosotros y te ayudaremos.