En la guerra que desde hace décadas se libra entre marcas blancas (o marcas de la distribución) y marcas del fabricante (las de toda la vida) parece claro que las primeras están ganando la partida y que esa tendencia solo va a acelerarse los próximos años. Esto es cada vez más cierto en toda Europa y de forma muy evidente en el mercado español.

Con participaciones en ventas para las marcas blancas que en España ya están superando el 50%, los Coca-Cola, P&G, Pascual, Bimbo, Danone o PepsiCo, no solo pierden espacio en los lineales sino que también disminuyen en el número de contactos con el consumidor (penetración por frecuencia de compra) medido en el Consumer Foodprint 2024 que Kantar Worldpanel y GFK realizan anualmente.

O sea, que además de un problema de disponibilidad (la sustitución en las superficies de venta de los retailers por sus propias marcas), y a causa de ello, se está produciendo una disminución sostenida de lo que se denomina Consumer Reach Points o contactos marca/consumidor que deterioran cada día más los vínculos entre las marcas tradicionales y su mercado potencial.

Dos décadas perdiendo mercado

Pero es que, además, las inversiones publicitarias de la gran mayoría de las marcas de siempre se han mantenido con muy escasos crecimientos en la última década, es decir, también su nivel de contactos de comunicación ha bajado en intensidad. Al contrario de lo que han hecho muchas de las marcas blancas, que además de su protagonismo en el punto de venta y su intensa actividad promocional han comenzado a aparecer con asiduidad, aunque no todavía como una estrategia generalizada, en diferentes soportes publicitarios digitales y convencionales.

La lucha se está produciendo, efectivamente, desde hace décadas, así que hubo un tiempo en que la competencia se realizaba de manera simbiótica: los fabricantes no tenían donde vender sus marcas, los distribuidores necesitaban añadir valor a sus capacidades ofreciendo las reconocidas marcas de los fabricantes que monopolizaban el share of mind de los consumidores. De hecho, muchos de los propietarios de marcas tradicionales también eran y siguen siendo hoy proveedores de productos para las marcas blancas.

Todavía ahora, aunque vivimos ya una guerra sin cuartel, la actividad innovadora de las marcas tradicionales abre nuevas categorías y amplía la demanda de nuevos productos que luego son replicados y convertidos en exitosas marcas blancas por los distribuidores que muchas veces también lanzan verdaderas versiones premium para competir en calidad y no solamente en precio.

Las fortalezas de uno y otros

Crear marcas/productos deseados por el mercado, por un lado, y ponerlos al alcance de los consumidores, por otro, son las dos condiciones imprescindibles que en el pasado ofrecían por separado fabricantes y distribuidores. Esas dos capacidades han sido aunadas de forma eficiente por las marcas blancas. Pero también juegan o pueden jugar juntas a favor de las marcas tradicionales gracias al auge del e-commerce, el marketing de afiliación o la explosión del retail media, especialmente con el éxito global de Amazon.

En un contexto en el que los distribuidores dominan casi en exclusiva dos de las cuatro P’s clásicas del marketing (Place y Price) y son capaces de gestionar con éxito las otras dos (Product y Promotion), las marcas de fabricante buscan, con mejor o peor resultado, la forma de competir a través del DTC (Direct to Consumer) y de posicionarse de forma diferencial en base a la creación de nuevos valores y conexiones con sus clientes y sus audiencias.

El caso de Nike DTC, utilizado como ejemplo de éxito, pero también de lo contrario, es una de las aproximaciones más decididas de una marca a la venta directa. Obviamente, para las startups el DTC es una gran oportunidad para hacerse un sitio en el mercado partiendo de cero, pero está siendo mucho más difícil que, a través de esa iniciativa, las marcas líderes sean capaces de mantener sus grandes participaciones de mercado históricamente establecidas, de modo que siguen dependiendo de la gran distribución.

Pero la tendencia se mantiene

Lo cierto es que de momento la tendencia a favor de marcas blancas y marcas del distribuidor, no cambia, al menos en Europa y en España, impulsada también por la expansión y el creciente market share de algunas de las enseñas del retail tradicional en categorías como alimentación, deportes, moda, o belleza, salud e higiene lo que les sigue proporcionando un creciente poder y predominio.

Por poner un ejemplo muy expresivo, los ingresos por ventas de Procter&Gamble en España fueron en 2022 un 10% inferiores a las ventas de 2015. El dato es llamativo, tratándose de la primera “house of brands” del planeta y una de las compañías tradicionalmente más reputadas en la gestión y comercialización de sus productos. Pero también es cierto, por otro lado, que sus ventas globales crecieron muy significativamente en el mismo periodo, lo que demuestra su efectividad para entrar en mercados emergentes donde las marcas blancas todavía no son un competidor relevante.

Los distribuidores con tiendas físicas tienen otra ventaja esencial aportada por la tecnología. Se trata de la capacidad para gestionar la relación con sus clientes en base a los datos generados en sus transacciones por el SKU (Stock Keeping Unit) vinculado a cada compra, identificando al usuario a través de sus programas de fidelización o de aplicaciones móviles ad hoc. Obviamente, los e-retailers gozan de las mismas capacidades a las que añaden además los datos de ventas de otras marcas que utilizan sus servicios como marketplace.

Se podría pensar que las marcas tradicionales en general se han acomodado de forma poco proactiva a una dinámica difícil de revertir. Su papel, en muchos casos, de proveedores para los distribuidores y su capacidad para moverse a otros mercados geográficos menos presionados por esta competencia implacable, como el mencionado caso de P&G, podría explicar en parte esta aparente pasividad.

La clave, recuperar la conexión con el consumidor

No parece aventurado pensar que el primer gran reto para lograr revertir esta tendencia es recuperar una de las virtudes que tradicionalmente han dado buena parte de su valor a las marcas tradicionales. Se trata de la conexión con el consumidor. Para ello, ya no pueden ser utilizados los mecanismos de comunicación que las llevaron a su hegemonía, porque el mercado de las audiencias ha sufrido un enorme cambio desde que los medios masivos tradicionales, y especialmente la televisión, les dieron esa capacidad basada en su poder de inversión.

Es, evidentemente, una tarea compleja, pero con un enorme retorno potencial en un contexto de canales de venta y formatos de comunicación que ha sufrido grandes cambios: Se trata de crear conexiones más sólidas y vínculos más profundos y continuados con los consumidores más allá del recuerdo espontáneo y el share of mind, dos de las métricas que tradicionalmente han establecido el éxito de las campañas de publicidad en medios masivos. El objetivo es buscar una vía de comunicación directa y personal, recibir el conocimiento de las preferencias e intereses de los clientes, medir su engagement, tener datos de comportamiento en tiempo real y establecer relaciones más estructuradas en el tiempo, mucho más que las que pueden proporcionar las redes sociales o las promociones puntuales.

Volviendo al ejemplo de P&G, su estrategia de marketing abordó este problema ya en la década pasada a través de Ad Targeting con grandes inversiones en redes sociales. Buscaban alcanzar de forma más precisa a grupos sociodemográficos adecuados con mensajes promocionales de llamada a la acción, que complementaban sus planes de comunicación tradicionales de construcción de marca. En 2016 decidieron que la estrategia no estaba reportando el retorno esperado y abandonaron esa inversión masiva sin dejar de lado obviamente el valor táctico de las inversiones en RRSS.

Las marcas tradicionales nunca ganarán en precio, también entre otras cosas porque los distribuidores eligen los márgenes más ajustados para las marcas propias, así que deben concentrarse en ofrecer productos que satisfagan mejor las demandas específicas de los consumidores en su categoría.

Para ello es imprescindible la utilización de datos recientes, que les permitan competir con el SKU en tiempo real de los distribuidores. Datos de uso, de consumo, de preferencias, de tendencia, que les permitan hacer análisis más finos de la realidad, ajustándose al día a día y previendo el futuro no solo de su categoría sino predictivamente del comportamiento de cada uno de sus clientes de forma individual.

Think global, act local, “connect personal”…

Puede parecer una tarea ingente, casi utópica, lejos de las capacidades de marketing de marcas muchas veces de ámbito global gobernadas desde headquarters lejanos de las realidades regionales, pero ya es posible. El clásico “think global, act local” que Coca-Cola inició con tanto éxito como estrategia de marketing hace más de cuatro décadas sigue siendo una aproximación no superada para la gestión global de marcas, pero podría estar demostrando no ser suficiente. La prueba es que la propia marca lleva años utilizando la relación directa con el cliente a través de promociones y programas de recompensas que implican la utilización de datos de cliente, completando así el enunciado de su estrategia con lo que podríamos llamar un “connect personal”.

La irrupción del mundo digital y la diversificación creciente de canales de venta en los cuales el consumidor potencial es cada vez más difícil de fijar como audiencia, y todavía más como cliente fiel, han creado un nuevo tipo de mercado, más complejo y cambiante, menos estructurado y más adaptativo, pero precisamente estos retos no han tenido nunca tantas posibilidades de abordarse de forma eficiente que en este momento a través de la tecnología, las capacidades analíticas y el know how de gestión requerido bien establecidos en un mercado maduro de servicios y tecnologías de fidelización.

Parece que muchas de las grandes corporaciones que gestionan las marcas más valiosas del planeta lo tienen cada vez más claro: Su cartera única de productos puede y debe estar respaldada por una “cartera de clientes” afines, fieles y dispuestos al intercambio de valor que supone ceder sus datos y recibir por ello determinados beneficios. Las promociones, las acciones en punto de venta, la relación con los diferentes canales, los contactos con el consumidor final pueden estar interconectados de forma que no sean iniciativas aisladas con fines exclusivamente tácticos o estacionales, sino que formen, en su conjunto, un entramado en el que el foco esté puesto en el cliente y en la obtención de datos de comportamiento en tiempo real. Eso les permitirá competir mejor con el superautomatizado mundo de la distribución convencional.

Pero encontrar esos entornos abiertos de intercambio de valor con los clientes y la forma de crear audiencias privativas a partir de la gestión de datos obtenidos de forma voluntaria y transparente es una cuenta pendiente todavía, no sólo para la mayoría de las grandes corporaciones que gestionan marcas líderes, cuyo enorme valor está siendo mermado día a día por la dificultad para encontrar su sitio en los lineales de los grandes retailers, sino también para fabricantes locales que gestionan marcas con un alcance regional o nacional y ven su papel limitado al de proveedores de producto para las marcas blancas.

No cabe duda de que esta deficiencia será abordada como prioridad estratégica en los próximos años de forma que sean posibles para las marcas tradicionales capacidades que ahora parecen imposibles de desplegar para ellas, capacidades tales como captación de datos personales, analítica basada en comportamiento, marketing de permiso, personalización y en general gestión de la relación con sus clientes para conseguir incrementar su valor y maximizar su life time value. Conectar con el cliente es la nueva consigna.

En Inloyaly poseemos la mayor experiencia para poner en marcha diferentes modelos de relación entre marcas y clientes dirigidos a cubrir esos objetivos.